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目录
序章
1 船和桥在哪里？
坐船变造船
破釜沉舟
2 与时刻赛跑
大机切换
3 斗胆的计划
解开一团乱麻
“换芯”之路
4 强渡
急迫发起
大兵团作战
不完美的计划
人拉肩扛
惊险两小时
5 架桥
新的基因
新的底座
新的数据库
为体系注入魂灵
6 主力过河
飞翔中换发起机
前拉后移
特别的集结
波澜不惊
7 成功会师
发起十万里
争抢首单
一般的英豪
8 燎原之火
9 新的征途
序章
深圳的夏天来得很早，五月中旬，阳光就炙热起来了。从梅林关沿着梅观高速向北行进5公里，有一处繁忙的出口，指示牌上标明：富士康向左，华为向右。从出口下高速，转入张衡路，是一条林荫大道，两头巨大的凤凰木开着火红的花，一树树花团锦簇，在阳光的炙烤之下，如同要焚烧起来。一侧的路上是去往富士康的络绎不绝的人群，穿戴深蓝色制服的年青人，三三两两，箭步赶往工厂。另一侧的路上是通向华为坂田基地的弯曲车龙，轿车走走停停，驾驶员在中止的几十秒时刻里，还习气性地刷着手机。
陶景文就被要挟在车龙之中，脸上写满了疲乏。看到人行道上不断闪过的年青的脸庞，他不由回想起20多年前的自己，那时他大学结业不久，只身来到深圳，也是每天从租住的农民房走路到公司，在食堂买几个包子后，就一头扎进软件代码之中。搭档都是年青人，充溢热心地开发新产品，一同熬夜加班，晚上在大排档吃个夜宵，再打上两局台球。现在想起来，那是多么简略而美好啊。后来，他转向商场与出售作业，从我国到非洲，再到欧洲，十多年间跑遍了大半个地球。再次回到深圳时，他被录用为公司CIO（首席信息官），担任流程和IT（信息体系）建造。
CIO的作业欠好干。日本办理学家大前研一说过：“作为企业CIO，事务部分要什么你就做什么，这不是一个好CIO，迟早得下台；但事务部分要什么，CIO不能满意这些诉求，下台会更快。”这句话，让陶景文认识到CIO作业的价值与应战，也领悟到IT 和事务之间相爱相杀的缠斗联络，深感职责严峻。特别是在2019年5月16日，华为被美国商务部制裁，170多个要害IT体系都面临着中止危险，全球事务的正常运作遭到要挟，他更是感到压力巨大。
“嘀嘀嘀……”一辆越野车从周围插过来，想强行加塞。放在平常，他肯定会踩下刹车踏板，让它曩昔。可是今日，他没有给这个时机。他惦记着一个重要的会议，要见一位老朋友。
这位朋友是美国甲骨文公司（Oracle）的区域担任人，由于商业联络，陶景文与他结识多年。在华为被制裁之后，悉数与华为有商业协作的美国公司都开端解读制裁令，并采用各种办法，以遵照美国政府的规矩。作为华为ERP（企业资源计划）体系的供货商，甲骨文公司也在点评实体清单的影响。从前期传递过来的音讯来看，两边持续协作的或许性很小。今日，这位区域担任人将会给他一个正式的答复。
“陶总，咱们和华为有着20多年杰出的协作，从咱们的自愿来讲，是十分期望能持续为华为服务的。”
陶景文知道接下来将是欠好的音讯，但仍是抱着一线期望问：“贵公司是否现已向美国商务部恳求答应了？”
“很怅惘，总部告知咱们，中止悉数与华为的协作。”
“那咱们之前收购的硬件服务器，能不能准时交给？”
“十分抱愧，总部现已取消了这单收购合同。”
“在华为的30多位保护专家，还能作业多久？”
“作为朋友，我十分了解你。但没有办法，他们现已接到告知，立刻就离场。”
……
送走这位担任人，会议室堕入了长时刻的缄默沉静。没有备件，没有服务，没有晋级补丁，ERP体系很快就会像一台年久失修的老爷车，悉数人都知道这意味着什么。ERP体系是大型企业必不可少的中心办理软件，其重要性堪比人的神经体系，假定ERP体系溃散，华为在170多个国家和区域的事务运作就会停摆，企业办理也会后退回手作业业年代，公司生计会遭到严峻要挟。
专家撤离得很快。当天下午，平常略显拥堵的作业区就变得空空荡荡，只剩下寥寥几位华为职工站在那里，手足无措。这些专家都是甲骨文公司在我国本地招聘的工程师，他们与华为IT人员一同确保着ERP软硬件体系的安稳作业，面临出人意料的变故，他们虽然心里极不甘心就此中止自己的职责，可是总部的指令有必要遵照。
ERP体系的断供停服，如同飞跃汹涌的大渡河，将困难横亘在华为面前，前史上没有一家公司面临过这样的难题。
大渡河，因水流湍急，两岸峻峭，难以摆渡和架桥，自古被称为通途。160多年前，石达开的部队被阻挠在这儿，终究全军覆没。80多年前，中心赤军面临国民党戎行的围追堵截，成功强渡大渡河，发明晰战争史上的一个奇观。
面临IT 范畴的“大渡河”，华为相同没有任何退路可走，由全球200多家子公司、20多万名职工组成的主力部队，能不能像当年中心赤军相同发明奇观，打破存亡关闭线？
华为被逼走上了包围之路，数千人的团队行将踏上一段艰苦的征途。在乌云密布的苍茫黑夜中，如同看不到一丝亮光。
1 船和桥在哪里？
强渡大渡河，要害在于处理船和桥的问题。
2019年6月，陶景文团队在通过多轮评论与剖析后，向公司提出了两个并行计划：A计划，确保现有体系安稳作业，并尽或许延伸其生命周期，为打破关闭赢得时刻，由张国斌担任；B计划，为ERP体系寻觅代替计划，找到船和桥，从底子上免除要挟，由常栋担任。
处理船和桥的问题，无非是两条途径，一是寻觅国内厂家代替产品，二是自己开发。有关这两条途径的评论与验证，前前后后持续了大半年的时刻。
这两条路都很困难，假定选用国产软件包代替，它能否平稳支撑华为如此大体量且杂乱的事务？假定自己研制ERP体系，那将是一个巨大的工程，从研制到替换，全国际都没有先例。
常栋派出一个团队，与国内ERP体系厂家紧锣密鼓地进行沟通和测验、验证。由于华为全球事务场景过于杂乱，国内厂家的软件包难以匹配，团队经开端点评和测验发现，假定选用国产软件包代替，则需求进行许多的定制化开发，其作业量和难度或许并不亚于公司自己开发。
所以说，国产代替也好，自研代替也好，实际上都需求华为来主导这个进程，都要自给自足。
可是，华为真的具有这个才干吗？
公司一位领导说：“假定有挑选，咱们最不乐意发起的便是ERP项目。当年仅仅是想替换ERP供货商的提议，都被我否决了，更不要说自己开发了。”
一家大型企业的领导传闻华为想把ERP体系换了，一连说了三四遍“不或许”。
公司内部一位专家有着20年ERP体系运用阅历，听闻音讯后大吃一惊：“这是真的吗？这怎样或许？领导们是疯了吗？哪来的勇气和自傲？”
还有人质疑，从前咱们仅仅ERP体系的运用者，相当于坐在大船上的乘客，现在要自己造一艘万吨巨轮，能行吗？
陶景文自己也没有决计：“要在不影响事务的状况下替换ERP体系，就像把人的神经体系抽出来，还要在这个人活着的时分把它衔接回去，一同确保任何一个器官都不出问题，这是多么难的一件事。”
坐船变造船
ERP是什么？为什么这么重要？替换它为什么这么难？
为了便于读者了解ERP的概念，咱们先举一个比方。假定一位个体户运营一个煎饼铺子，需求办理鸡蛋、面粉、大葱等十几种食材，他通过眼看心算就能管得过来；假定他运营一家便当店，触及几十、上百种产品的进、销、存和价格，那光靠他的脑袋就不可了，曩昔要用账簿和算盘，现在要用到电脑表格；假定他运营的是一家大型超市，触及不计其数种产品的进、销、存，以及办理、管帐，即便他具有牛顿、爱因斯坦的大脑也算不过来，单纯的电脑表格也不可用了，这时就需求用到相似ERP的办理软件体系。
诺贝尔经济学奖获得者科斯提出，企业的实质便是一种资源装备的机制。ERP体系便是支撑企业资源装备的软件体系，中文全称为“企业资源计划”。其雏形诞生于20世纪60年代至70年代，一些制造企业开端选用核算机辅佐出产办理，提出了物料需求计划（MRP）体系，首要功用是办理物料需求与供给；80年代，晋级为制造资源计划（MRPII）体系，这是一个将出产、财政、出售、收购等各子体系集成为一体化的体系；90年代初，高德纳咨询公司（Gartner）提出了ERP 的办理思想。ERP体系归纳了企业各方面的资源，支撑着公司人、财、物的资源装备，完结全员深度参与，成为现代企业运营办理必不可少的软件体系。
而用于大型企业的高端ERP 体系，更是被视为企业的神经体系，一旦中止，事务就会停摆。这些企业规划大、事务板块多、流程杂乱，触及多语言、多币种、多管帐原则，ERP体系要支撑这个巨大体系的有用运作，适配不搭档务场景需求，其杂乱度和难度可想而知。
ERP体系的实质，是先进企业办理阅历的软件化沉积。企业引入ERP体系，不只仅是购买一套软件，更多的是引入软件所沉积的流程阅历和办理才智。ERP体系还需求工业链上游的信息技能支撑，包含服务器、存储等先进硬件设备，也包含数据库、操作体系、开发东西等先进软件体系，而这些底层技能大都为美国公司主导。假定软硬件绑缚构成事实规范，替换就会愈加困难。
ERP软件需求长时刻堆集与许多投入，可以说是时刻与金钱的积分效果。一向以来，高端ERP体系都由甲骨文、思爱普（SAP）等欧美厂商主导，在我国商场，这两家公司的产品掩盖了各行业的龙头企业，和华为相同，这些大型企业也对欧美厂商构成了很强的依托。国内厂家在20世纪90年代中期开端ERP体系开发，通过20多年的立异打开，获得了巨大的行进，但在高端ERP体系商场，依然难以撼动欧美厂商的优势方位。
华为自1996年引入甲骨文公司的ERP体系，历经20多年的运用施行与晋级优化，到2019年，ERP体系数据堆集到惊人的150T[①]：全球500多万份合同实行、6万多个项目交给、7亿多行收购指令、24亿多行库存买卖、33亿多行发货订单、17亿多行敷衍发票、15亿多行应收发票……这个体系承载了华为多年办理革新所沉积下来的阅历，支撑了全球事务运作。依据精密化事务办理要求，华为对ERP体系进行了许多定制开发，代码高达490万行。在ERP体系外围还有300多个作业体系，与ERP体系拉链式集成，频频进行数据交互，构成了一个错综杂乱的巨大体系。
华为在IT建造上的战略是“用欧美砖修长城”，首要IT体系大都运用欧美厂商老练的软件包，这对华为快速引入西方优异办理阅历、进步企业运营办理水平，起到了十分重要的支撑效果。但在这个战略之下，流程IT部分的定位更多是一个项目施行、资源办理和体系开发部分，而不是专业的产品研制部分，特别缺少大型商业软件的开发阅历。
这一群曩昔习气了坐大船、过大江的乘客，现在被逼要自己造船了。
前史上没有哪家公司这样干过，连想都没有想过。
破釜沉舟
那一天，
我不得已上路，
为不安分的心，
为自负的生计，
为自我的证明。
在陶景文的脑海中，许屡次响起刘欢演唱的这首《在路上》。在他看来，ERP体系替换之路的开端，便是不得已而上路。在各种定见和畏难心境充溢的时分，他需求在公司内部争夺到满意的支撑。
公司领导特意约请他和几位主干一同喝咖啡沟通。
沟通地址在长廊咖啡厅，它也是一个敞开的图书馆，有50多米长，靠墙一侧有十多个大书架，摆放了各学科图书。在长廊进口，陶景文注意到有两本摊开的书。一本是《科学：无尽的前沿》，这是二战之后美国科学家范内瓦·布什提交给总统的一份科技方针陈述，对美国日后几十年的科学研讨与立异产生了极大的促进效果。另一本是罗伯特·卡帕的拍照作品集，卡帕是闻名的战地记者，书中收录了他在欧洲各国、我国、越南等地拍照的优异作品。
“状况很不达观，咱们有必要做一个挑选。”陶景文说，“我见了几位国内ERP同伴，虽然他们历来没有遇到过华为这么杂乱的场景，但咱们仍是要联合同伴一同来干，要为我国软件工业生态的打开架起一座桥。”
领导说：“在其时的局势下，咱们首先要丢掉梦想。这件作业很难，但我支撑你们做。公司现已决议计划，有一笔3.28亿美元的专项基金，你们可以拿去用。”
“感谢公司的支撑，一些急迫的IT体系替换作业现已发起了。”
“你们还有其他困难吗？”
“领导，现在公司冻住了社会招聘，ERP体系替换急需业界专业人才，咱们能否恳求100名高端人才的招聘名额？”
“那你们现在就写恳求。”
陶景文从笔记本中撕下一张纸，现场写起了恳求：“针对要害IT体系面临的严峻状况，特恳求弥补100名高端及特他人才编制，用于打赢IT事务连续性及安全防护战争。请公司赞同。”
领导当场签字：“赞同引入300名业界的尖子、中子。”
公司领导给予的歪斜性支撑，安稳了团队决计。
与ERP体系休戚相关的事务部分也给予了坚决支撑和许诺，让IT团队燃起了斗志。
供给团队是自研的坚决支撑者。自2015年开端，供给链发起了数字化革新项目，对ERP部分外围体系进行了重构，获得了杰出打开。他们认为，这些数字化体系便是脱节ERP依托的底气，现在要做的是进一步把ERP买卖渠道建造好。
财经团队相同坚决支撑自研，由于没有其他更好的挑选。曩昔10年，他们和多家国内厂商进行过沟通，乃至试用过产品，但间隔满意华为杂乱的事务需求还有较大间隔，他们不期望华为ERP体系退回到10年前的水平：“假定要在我国找一家满意华为事务需求的供货商，这家供货商或许只能是华为自己。”
事务部分没有给自己留退路。他们急迫的巴望和坚决的决计，让IT团队遭到了极大的鼓动。
“宁可向前一步死，绝不退后半步生。”面临史无前例的制裁与冲击，华为上上下下现已构成一同，坚决决计要持续行进，求生计、谋打开。
对陶景文来讲，也到了下定决计、破釜沉舟的时分。
可是，有一个忧虑一向盘绕在他的脑海中：“现有ERP体系快到生命周期晚期，没有保修、没有备件，这台‘老爷车’究竟还能跑多久？”
他心里完全没底。假定现有体系用不了两个月就溃散了，那任何未来的计划都没有含义。他凭直觉判别，要找到船和桥，至少要3年时刻。他对A计划担任人张国斌说：“你们要和时刻赛跑，尽或许延伸老体系的生命周期。”
2 与时刻赛跑
张国斌是一位资深的IT专家，2005年参与华为，之前曾在新加坡担任某国际物流公司的IT建造。他的团队要确保3000多个IT体系的安稳和安全，而ERP体系是排在榜首位的。他十分了解原厂ERP体系的状况，华为将其用到了极致，无论是功用、功用仍是容量，体系底子处于满负荷状况，极易触发毛病。
“咱们是带着荣誉感和使命感来保护这套体系的，把它当作大熊猫相同尽心关照。”保护团队对原厂ERP体系有着一种又爱又恨的杂乱情感，每一次晋级、每一次优化、每一次账务月结，都如履薄冰。
ERP体系被断供停服之后，咱们都很着急，怕体系忽然溃散。公司的要求是：哪怕是挖沟、建土围墙，也要把ERP体系先保护起来，不能让20多万名职工回到用算盘算账、用鸡毛信传递信息的年代。
除了体系自身或许呈现毛病，张国斌还有一个忧虑，便是来自外部的故意损坏。体系会不会被人为堵截？或被黑客歹意攻破？他知道，从技能视点看，凡事皆有或许，不能有任何侥幸心思，IT体系保护也遵照墨菲规律：假定作业有变坏的或许， 不论这种或许性有多小，它都会产生。
为了防止人为损坏，技能团队榜首时刻采用了应急办法：断网。即通过软件防护，关闭外网接口；在内网构建页面保护罩，缩小暴出面，保护体系免受进犯。
要让这台没有维修保养的“老爷车”持续跑下去，面临着三大应战。榜首是硬件服务器行将到生命周期晚期，无维保、无备件，硬件极易损坏；第二是软件补丁不可获得，也没有专家支撑，呈现问题难以修正；第三是安全缝隙与黑客进犯危险。
张国斌优先要处理的问题，是组成体系保护团队。原厂专家撤离后，华为除了会集自有保护人员，也急迫在社会上招聘业界专家，榜榜榜首批就招到多位了解原厂ERP体系的专家，解了燃眉之急。这个团队全天候监控，主动运维，确保了体系暂时平稳作业。
技能团队联合公司网络安悉数分，在很短的时刻内构建了一套有五层围栏的保护罩，包含防止用户账号被盗用的“身份围栏”，防止网络浸透的“网络围栏”，防止主机软件缝隙侵略的“主机围栏”，防止ERP体系原生缝隙侵略的“运用围栏”，防止数据删去或篡改的“数据围栏”。
他们还建立了同城双活、异地容灾、三重备份等机制，确保了老ERP体系的极限生计，即在产生数据删掉、软件包乃至备份库被损坏的状况下，事务数据依然可以康复。由于体系存储容量抵达极限，为了给“老爷车”减负，团队将一些前史文档和旧数据进行归档，给出产环境留下了更多空间。一同向公司主张，进行合同关闭整理、铲除前史数据，力求把体系总容量运用占比操控在65%的安全线以下。
通过张国斌团队的尽力，A计划获得了杰出的打开。2019年11月的一个夜晚，他向陶景文陈述：“现有体系的安稳性和安全性都得到了有用防护，咱们判别，这台‘老爷车’至少可以再跑两年。”
咱们都松了一口气。
夜晚的园区灯光通明，后勤部分在作业楼周围的草坪上搭起了“星光夜市”，他们支起帐子，摆上野外桌椅，为咱们供给免费的夜宵。繁忙了一天的职工三两成群，聚在一同喝咖啡，享受点心和生果。
一旁的步道上，喜欢夜跑的人开端举动了，张国斌也在其间。从他作业的C区跑到A区，一个来回是两公里，晚上只需有空，他都会坚持跑两个来回。跑步的搭档不少，在一些有车辆收支的路口，公司贴上了温馨提示：“星光不问赶路人，夜跑同学请留神。”张国斌留意到路周围新建了一排充电桩，许多职工的新动力车正在这儿充电，传闻仍是免费的。他戴着蓝牙耳机，听着音乐，穿过园区小树林，心想，这可真是一条“充电”的好道路。
张国斌并不是一个特别爱运动的人，他跑得很慢，或者说仅仅比走路要稍快一点，30分钟跑完两个来回，已是汗流浃背。和其他夜跑搭档不同的是，他不只仅为了健身而跑，更是为了生计而跑。由于他患有心血管疾病，那段时期越发严峻，医师吩咐他必定要减肥，不然或许会有更坏的状况产生。所以，在给老ERP体系减负载的一同，他也给自己制定了方针：每个月有必要减重一公斤。终究，他成功减重十多公斤。
他说，那段时期，他和公司的方针是完全一同的，便是要活下来。好音讯是，两者都抵达了方针。
大机切换
为了进一步延伸现有体系的生命周期，A 计划中还有一个举动：把原厂的硬件服务器换掉。
替换硬件服务器的使命由周启涛主导。他是资深ERP专家，在读研讨生期间就学习ERP相关理论，结业后在业界做了4年ERP体系施行与保护，之后在华为又做了10年保护作业，对原厂ERP体系有着深化的了解。
华为ERP体系数据量大，对硬件功用要求十分高，只需原厂的软硬件一体的机器才干作业起来。一体机有着炫酷的规划，表面是银灰色的工业化风格，镂空的前柜门上写着一个大大的“X”，机器有2米多高，分量挨近3吨，由于体型巨大，所以俗称“大机”。
大机装置在华为的数据中心内，这是一座有着紧密防护办法的现代化修建，确保机器安稳作业和数据安全。包含周启涛在内的悉数作业人员或其他来访者要进入机房，都要通过数道门禁认证，签署许诺书。在通过堪比机场安检的程序后，再换上专用反光背心，还要把手机悉数摄像头用贴纸封上。踏入机房，首先会踩到一块黏糊糊的胶垫，以粘走鞋底的尘埃。接下来便会看到一排排比一般人高出一头的服务器，64台一组，摆放得整整齐齐，跟着指示灯的闪耀和散热电扇的嗡鸣声，这些机器为华为全球的IT体系供给着算力与存储空间。
每次进入机房，周启涛都有一种剧烈的次序感，空间的规划、机器的摆放、线束的安置以及温度的操控，悉数都有条有理。但这种次序仅仅一种肉眼可见的表象，在纳米规范的器材之中，在由代码构成的虚拟空间里，隐藏着各种看不见的危机，随时都有或许迸发。其时正在运用的这组功用强悍的原厂大机，在ERP体系巨大的数据负载之下，也显得十分软弱。自2017年新年投入运用以来，它连续跑了1000多天，从未歇息过。这些年来，它支撑着ERP体系作业，阅历过许屡次数据洪峰，周启涛团队小心慎重地照看着它。
由于被制裁，华为无法购买新的大机，现有大机也得不到原厂维保，呈现严峻毛病的概率越来越高。周启涛一向有个斗胆的主意，便是用华为自研的服务器替换掉原厂大机。但自研服务器一向是作为备用机作业的，从未正式启用。假定直接替换，服务器CPU（中心处理器）运用率将抵达100%，体系或许会立刻溃散。
面临这个瓶颈，从业界招聘来的技能专家李凌云通过功用优化攻关，将原厂大机的数据库负载量降低了40%，这使得大机切换的幻想成为或许。
自研服务器行将“转正”，这是一次史无前例的测验。
2020年8月8日，夜暗如水，作业楼灯光通明，现场近50人，长途200多人，等候大机切换时刻的到来。
深夜1点，作为现场总指挥，周启涛一声令下：“发起大机切换！”
会议室里反常安静，只听见敲击键盘的声响，咱们的注要点都会集到了切换大屏。
悉数都在有序地进行：停运用，停服务，停大机数据库，发起自研服务器。
“服务器发起成功！”
“外围运用衔接成功！”
“并发办理发起正常！”
……
作业组成员逐个查看验证使命，外围体系验证也同步发起。
深夜2点，合理咱们预备松一口气时，不料各个验证组连续迸发问题，让技能确保团队目不暇接，问题迟迟无法处理，现场气氛登时严峻起来。
数据库办理员贝承发急迫进行查看，发现有部分服务注册不上，技能人员测验各种办法后都不见效。
深夜2点30分，到了决议计划点，运维司理请示周启涛：“并发办理器和服务不可用，存在高危险，假定剖析和康复时刻过长，将会构成大规划的周边体系不可用，导致事务中止。原因还需定位，可是时刻太紧，请决议计划是否回退。”
保护团队近一年的尽力，一幕幕在周启涛眼前闪过，他实在不想就此抛弃，还想给技能团队争夺一点时刻。他看了看表说：“还有时刻，咱们放松些，持续定位问题。”
周启涛的镇定给团队带来了决计。
切换团队开端快速排查各种或许。莫非域名解析反常了？但域名、网络都是正常的，该重启的都重启过了。
贝承发忽然想到，5年前他遇到过的一个相似问题：数据库装备与ERP运用装备抵触。这是一个很荫蔽的软件缺点。
跟着一串串指令的输入，体系成功接通，作业室里一片欢娱。接下来，团队齐心协力，完结ERP体系及悉数外部运用的验证，体系作业平稳，无任何反常。
大机切换成功完结！
周启涛看着这个相识多年的同伴被代替，心中居然有些不舍。不过，这台机器还不会下岗，它将承当新的使命—作为自研服务器的备用机。而周启涛也有了新的使命：从老ERP体系的保护者，变成新ERP体系的建造者。在这一刻，人和机器都在从头界说自身的价值。
周启涛抚摸着银灰色的金属机框，自言自语道：“这真是一台好机器。”
大机的一排指示灯在闪耀，如同在回应他说：“你也是一个好人。”
“假定机器具有认识，你会甘心做一个‘备胎’吗？”
“我的价值，是运用我的人来点评的。”
“那么，老伙计，再见了。”
“再见了，我会站好终究一班岗的。”
通过一年多的尽力，“老爷车”换了新底盘，焕宣告气愤勃勃，还可以持续跑下去。张国斌团队赢得了这场生命与时刻的赛跑，为接下来“渡河”举动暂时免除了后顾之虑，供给了5年左右的时刻窗口。
陶景文心里有底了，总算可以撸起袖子，放手一搏了。
3 斗胆的计划
2019年12月20日，深圳，多云放晴。
B计划担任人常栋在公司食堂吃完早餐，正绕着园区中的天鹅湖漫步。所谓天鹅湖，其实便是一个浅浅的人工湖，因多年前引入了两只黑天鹅而得名，现在它们现已繁殖好几代了。看着红喙黑羽、高雅美丽的黑天鹅一家在温暖的阳光中悠闲地划着水，常栋很是慨叹。黑天鹅是原产于澳大利亚的宝贵种类，17世纪今后才被世人知晓，人们常用“黑天鹅”作业来描绘那些不可猜测、小概率而又影响巨大的作业。曩昔半年多来，常栋所担任的IT运用范畴产生了太多的“黑天鹅”作业，多家西方公司中止晋级、中止设备供给、撤走保护专家，在他20年的作业阅历中，从未遇到也没有想到会产生这样的极点状况，这些难以猜测、不同寻常的作业，完全打乱了原有的IT作业规划，给公司事务运作带来了丧命的要挟。
在他担任的B计划中，面临着多座难以逾越的大山：ERP、PDM（产品数据办理）、服务器、存储、数据库、操作体系等。每一座大山的背面，都站着一个或几个美国IT 巨子。华为从前站在这些IT伟人的膀子上，快速进步了全球化运营与办理才干。现在，被逼走下伟人的膀子，怎样替换掉这些产品，还充溢了迷雾。
今日，会有一个重要的决议计划会议，他将向华为革新辅导委员会陈述ERP替换的立项恳求，假定获得通过，一场持续几年的大战行将拉开帷幕。
“概率，概率，ERP替换成功的概率能有多少？”他在心里问自己。
“或许能有50%的成功率，值得一搏。”一个声响说。
“这件作业历来没有人干过，成功的概率不会逾越10%。”另一个声响对立道。
沉着告知他，ERP替换这条路，不论朝哪个方向走，成功都将是一个小概率作业。凡是事皆有或许，现在现已没有退路了，只需有1% 的或许，就要做100%的尽力。这时，湖中的黑天鹅宣告嘎嘎嘎的叫声，如同在对他说：“事在人为，只需下定决计，为什么就不能逆向发明一个‘黑天鹅’作业呢？”
决议计划会议在训练中心举办，这是一处被葱郁的树木和竹林盘绕的区域，显得高雅而幽静。与会人员都在细心倾听常栋的每一句话，并不时打断发问。这个决议计划很重要，它联络到未来几年数亿美元和数千人力的投入，更联络到公司全球事务的连续性。
常栋是一位专家型主管，任何时分都充溢干劲。他在华为流程IT部分作业了20年，担任过架构规划、运用开发与施行等各环节作业，对ERP体系有着深化的了解。他提交的立项恳求，实际上也便是“强渡大渡河”的施行计划。在这个计划里，他提出了两个要害过程：榜首步“解耦”，把原厂ERP体系从几百个事务体系中剥离出来，理顺各种接口联络；第二步“换芯”，开发新的ERP体系中心模块，并在全球200多家子公司里替换掉原体系。
这两步看起来简略，施行起来却反常杂乱。其间最中心的束缚条件是：在ERP体系的替换进程中，要确保全球事务运作不受影响，确保数以亿计的数据不能犯错。这相当于在飞翔中换发起机，在业界完全没有先例。计划中需求用到的许多要害技能和才干，现在还很不老练，乃至还没有被开宣告来。
这真是一个斗胆的计划！虽然咱们还有许多的顾忌，但委员会通过团体表决，终究赞同ERP替换立项，并明晰了全体方针：面向未来打造云化、服务化的泛ERP架构，用3年时刻完结新ERP主体建造，5年完结掩盖。
解开一团乱麻
从规划到施行是一个困难的进程，榜首步“解耦”作业就面临极大应战。
通过前期了解，ERP 统和事务体系有着极点杂乱的相关，合计有3950个事务衔接点，2.7万多个数据进出口，联络错综杂乱，犹如一团乱麻，老体系不解开，新体系就无法发起重构。这个难题，让总架构师卢强夜不能寐。
卢强有着20年数字化转型阅历，阅历了多个革新项意图洗礼，他阅历丰厚、视界广大，懂事务、懂技能，是一位儒雅的学术型主管。他一向在考虑，怎样从一团乱麻中理清ERP体系的鸿沟，能否找到一个简略易懂的模型，让悉数人都可以了解、抵达一同，并以这个模型为根底进行顶层规划。
一天晚上，在项目例会结束之后，他独自坐在会议室，又堕入了深思。
这是一间典型的华为会议室，前方是一块大型液晶屏，两边各有两块才智屏，各种音频、多媒体、网络和智能化设备一应俱全，可以支撑全球上百人开视频会议和进行研讨。在几盏亮堂的水晶吊灯下，是一张十多米的长条实木会议桌，正对桌子的墙面上，挂着一个大石英钟。
“嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒”，时刻一秒一秒消逝，夜深人静，石英钟的嘀嗒声分外明晰。卢强盯着表盘上的罗马数字和交错的指针，想起了当年在大学物理课堂上，教师讲相对论，说时刻实质上是不存在的，时刻仅仅人类的错觉。是啊，时、分、秒，乃至日、月、年，都是依据地球、月球和太阳之间空间运动联络的转化，是人类界说出来的概念。由于有了精确的挂钟，无形的时刻才得以直观地呈现给每个人，大规划的社会分工与协作也才成为或许。但与此一同，人们的各种活动也被时刻所驱动、所束缚，被切割成一个个的碎片。比方说，接到一个电话，你有必要在几秒之内进行考虑并给予回应；回一个信息，你有几分钟的时刻来考虑遣词；开一次会，差不多一两个小时，你可以接纳和处理较多的信息；而关于一些重要且杂乱的作业，你有必要以日、月乃至年为单位来应对。
时刻，时刻，时刻，一般而又奥秘的时刻，这个由人类发明出来又束缚住人的概念，对人也好，对万事万物也好，都是一个天然的切割模型。与ERP相关的数以百计的体系，是不是相同也可以从时刻维度进行切割？有一些体系像秒针相同，实时改写数据；有一些体系像时针相同，可以较长时刻不动；还有一些体系介于二者之间，就像分针相同。
通过一次思想试验，卢强提出了“秒针、分针、时针”的模型，以此来界定ERP体系的鸿沟，打开顶层规划作业。
“秒针”指实时交互数据的事务作业体系，包含供给、收购、出售、财经等200多个自研IT运用，它们与ERP体系相互衔接，每一单收购合同的实行、每一个产品的竣工下线、每一次库存的进出货，都要在ERP体系中进行买卖效果的记载；“时针”指定时发表的陈述体系，这部分数据应对的是月报、季报、年报等财政陈述体系，并不需求实时改变，只需在特定时刻点需求提取；而介于二者之间的“分针”，便是ERP中心体系，担任从买卖到核算的处理，寄存的是企业运营办理最中心的主干数据，要精确地和“秒针”“时针”进行数据交互，以确保事务信息与财政信息的一同。
在老ERP体系中，“秒针”“分针”“时针”是羁绊在一同的，华为要构建新的ERP体系，首先要顺着这个线头，把事务体系剥脱离，即解耦。解耦进程就像厨子解牛，庄子笔下的厨子从刚刚入行时“所见无非牛者”，到挥洒自如时“未尝见全牛也”，是由于他已完全观察了牛的身体结构。在卢强的脑海中，他现已洞穿了ERP体系这条“整牛”内部的经络，接下来的解耦作业也就挥洒自如了。
通过项目组几个月的尽力，“秒针”体系中，3950个集成点削减了70%以上，一同490万行定制代码精简了一半；“时针”体系中，7组陈述用表（每组共1198张表）兼并为了1组。被解耦的部分回归各事务范畴，由事务各自办理，ERP体系成功完结了减肥。
而ERP体系中心部分的“分针”，由于各模块间耦合性很强，专家组在进一步的“换芯”办法上产生了剧烈的争辩，终究抵达一同，决议以法人子公司维度进行“换芯”，并以此为根底规划出新体系上线的切换计划。
一团乱麻总算解开了！ 20多年来，华为榜初次厘清了ERP体系的鸿沟，榜初次把这块“欧美砖”抽了出来，这让咱们看到了前方的曙光。
“换芯”之路
可是，针对第二步“换芯”的规划，比幻想的还要困难。现有项目成员曩昔都是ERP体系的运用者，了解原厂ERP架构，最简略想到的计划便是参照原厂体系“照葫芦画瓢”。但原厂ERP体系运用的是软硬件一体机的规划，其数据库是全球排名榜首的产品，功用强悍，单一数据库可支撑170T数据量，而华为遭到制裁束缚，可以获得的开源数据库只能支撑4T数据量，与原厂有几十倍的间隔，无法按软硬件一体式的办法来进行规划。
也便是说，“原样照搬”这条路走不通。“换芯”方向堕入苍茫。
2020年岁除前一天，陶景文招集了一次茶话会，专门评论ERP体系“换芯”的方向。
一位资深专家谈起公司曩昔进行IT 建造时，过于着重“用欧美砖修长城”，导致对国外产品的严峻依托，并且使流程IT 部分在软件开发才干上的储藏严峻缺乏。
“咱们不能用今日的变量来议论曩昔的作业，那个年代华为选用软件包驱动是最佳挑选，软件包承载了业界最佳实践，即便到今日，假定有适宜的可用软件包，公司依然坚持与同伴敞开协作的心境。” 陶景文说，“公司是期望IT人员集合‘修好长城’，而不是集合‘造砖’。咱们需求考虑的是，为什么这些砖一块块堆叠紊乱，他人拿走一块砖头，整个长城就要倒了？这对未来咱们在架构上、技能上有什么启示？”
会议抵达了榜首个一同：不要诉苦曩昔，要面向未来。
接下来又有人提议，以其时团队的才干，在ERP 替换上，应该以“逃生”为主，采用“保存医治”，慎用新技能和新计划。
陶景文不赞同这种观点，他说：“ERP体系不是一个新鲜事物，实质是工业化年代的一种计划办理体系，其精力内核是工业文明。最近10年，智能化、数字化转型在全国际已呈燎原之势，但传统的ERP体系还没有进行革命性的演进。华为要替换掉工业年代的老练软件产品，是由于年代环境把咱们逼上了梁山，可是站在别的一个视点上看，年代也赋予咱们立异和逾越的时机。”
他提议，项目组要在未来3年内，站在数字化、智能化年代的前沿，从头界说ERP，而非照搬西方国家厂家的产品。ERP项意图愿景，是要面向未来打造一个实在云化、服务化、自主可控的中心商业体系！
原样照搬只能永久落后，有样学样的效果很或许是像鹦鹉学舌相同，终究连自己怎样走路都不会了。从头界说ERP，是一条激荡人心的路，也或许是仅有可行的路。
“万物皆有裂缝，那是光照进来的当地！”（There is a crack in everything，that’s how the light gets in．）莱昂纳德·科恩的这句歌词，便是这一刻的实在写照。常栋看到了B 计划的曙光。
项目组决议，在依据华为可以获得的软硬件产品根底之上，打破原厂ERP架构的思想惯性，斗胆运用云原生、元数据多租、实时智能等新技能，通过体系工程立异，用“三流器材”打造一流产品，不只完结“逃生”的方针，还要在产品功用上逾越原厂ERP 体系。
这是一个宏伟的愿景。项目组给华为未来的ERP 体系取了一个嘹亮的姓名：MetaERP。这个ERP将选用元数据（MetaData）驱动的技能架构，大幅进步用户需求界说和灵敏编列的呼应功率；一同，“meta” 直译为“元”，是初始的、为首的、根底性的意思，也包含逾越的含义，这也意味着，MetaERP将是对传统ERP的一次逾越。
卢强带领架构师团队敞开了顶层规划的探究，比方，采用微服务和分布式云化的全体架构，学习“书同文，车同轨”的思想一同数据规范，采用“全体操控”和“事务流”的规划，确保事务与财政数据的一同。顶层规划的每一项战略和原则，许多时分都是在各种困难和束缚条件束缚之下的无法挑选，也是前人没有做过的挑选，但专家团队通过体系性考虑，斗胆选用新的规划思想，这些被逼无法的挑选往往又被变成最佳挑选。
为了验证这些幻想的可行性，项目组决议，先以一家规划中等的子公司作为标靶，开宣告一个轻量级的ERP体系，首先进行“换芯”验证，“强渡”成功后，再逐渐扩展到全球其他区域。
4 强渡
华为马来西亚代表处坐落马来西亚首都吉隆坡的市中心，这儿有高耸入云的地标双子塔，有绿草如茵的独立广场，也有充溢烟火气的美食街。这儿事务打开敏捷，差旅便当，也是华为亚太区总部、账务同享中心的所在地。依照ERP项目计划，ERP替换的首场“强渡”战争将在这儿打响。
在马来西亚的首场“强渡”是一项协同作战使命，首要作业大都在网络空间完结，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的项目成员将用一年的时刻来验证和试点MetaERP。切换时刻定于2021年年中。
号角吹响，倒计时开端，项目组开端急迫发起，从全球各地集结人手，组成起一支支攻坚部队。
急迫发起
侯军是成都账务同享中心的一名管帐，他在华为财政的不同岗位现已作业了十多年，先后在深圳、阿根廷作业，现在回到成都，这儿的日子节奏让他很是惬意。他认为自己会持续这样下去，在天府之国过着波澜不惊的日子。深秋的一个午后，主管飞哥和他的一次说话，打破了这份闲适和安静。
“机关有个项目需求你出差支撑一下。”
“具体做什么呢？多长时刻？”
“我也不是很清楚，你去了就知道了。”
“‘猴’哥，你这是要去做隐秘作业了。”周围的搭档笑嘻嘻地对他说。
从成都飞往深圳的途中气候很好，他透过舷窗看到弯曲的河流、绵绵的群山以及一条条高速公路交错而成的美丽线条，猜想着此行的种种或许，但一向没有条理。
刚到深圳，侯军就被叫到一个关闭会议室。满满一屋子人，他只和其间一位搭档打过照面。两边目光一交会，当即了解，两人都不知道接下来要干什么。会议一开端，领导就着重保密原则，并给每人发了一份文件，要求咱们现场签定保密协议，侯军脑海中当即显现出电视剧中研制“两弹一星”的场景。
就这样，他开端了奥秘的3年ERP之旅。
像侯军相同，数以万计的华为职工为确保事务连续，现已习气了被拉进各种急迫项目，一种在无形中充溢的危机感促进咱们不问缘由、不讲条件地尽力作业。那段时刻，华为内部到处都贴着一张“烂飞机”相片，这是二战中苏军的一架伊尔—2飞机，被打得像筛子相同仍在安全飞翔。这张相片鼓励着咱们尽力“补洞”，ERP体系便是这架“烂飞机”上的一个“大洞”。
陈薇林是一个不甘于现状、喜欢应战的人。制造项目接口人找他沟通，问他是否乐意参与ERP项目，至于参与项目做什么，暂时不能泄漏。联想到其时的外部环境，他大约猜到了要做什么，义无反顾地参与了团队。
一天下午，终端的王如刚忽然接到主管的电话：“如刚，有个重要的保密项目需求人牵头，这个项目要求很高，咱们点评你最适合，你有没有爱好？”王如刚二话没说，直接答应下来。到了项目组，他才知道自己要担任悉数终端相关的ERP体系测验。
姚娇龙参与项目组的榜首感触是“华为太张狂了，太敢了”，她忽然觉得自己站在了年代的风口浪尖，心里十分激动。但她很自傲：“咱们这段作业的小浪花，注定要被写入华为公司乃至我国软件工业的打开史之中。”
唐志高是一个在技能上很有寻求的IT男，他认为，通过多年堆集，华为现已具有了满意的才干。他在心里暗暗憋了一股劲儿：咱们不比任何人差，要做就做一个逾越原有体系的软件。他在作业室里大喊：“程序员的春天来了！”
……
一场大规划的集结和发起，就这样悄悄地打开了。
财经、供给链、收购等事务部分都在尽最大尽力分配资源，将资源优先投入ERP项目，许多阅历丰厚的事务专家参与了进来。
多家与华为长时刻协作的咨询公司，在短时刻内供给了上千份简历，协助挑选了近20名来自国际各地的尖端参谋参与项目组。
在软件上和咱们长时刻协作的同伴公司，也通过各种渠道发掘资源，召回有ERP项目阅历的老职工，将优质资源向ERP项目歪斜。
“若有战，召必回。”退休职工闻讯，也纷繁表示乐意奉献力气，十多位退休职工回来公司，以独立参谋身份参与了项目组。
各团队加大了专业人员招聘。流程IT 人力资源部组成了一支特别招聘部队，通过各种渠道，累计阅览了5万多份简历，联络了1万多人，通过面谈沟通，前前后后共招引了300多名优异人才入职。
短短几个月时刻，一支上千人的团队集结到位。
这是一次急迫发起，也是一次自发的发起。华为曩昔许多重要的革新项目，大都需求在公司层面声势浩大地宣扬发起，项目司理还得拿着“令箭”，恳求事务部分投入资源，而ERP项目或许是仅有一个不需求发起的革新项目。
危机下的恐惧感和急迫感，是革新项目最首要的驱动要素。ERP项目是一个自带危机感的项目，就像华为其他许多事务连续性项目相同，在美国制裁令被签署的那一刻，首要的发起作业其实就现已完结了。特别当项目方针与个人价值可以无缝匹配时，这种危机感就主动转化为使命感，即便是一群一般的人，也能迸宣告巨大的热心与发明力。
大兵团作战
ERP项目共建立12个子项目组，投入1800人，高峰期有3000多人，办理体系巨大、运作杂乱。由于项目作业具有暂时性、跨范畴等特色，怎样让这个超大团队有序运作、不打乱仗，朝着一同的方针行进呢？
常栋有丰厚的革新项目办理阅历，作为ERP项目一线作战“司令员”，他知道，革新项目是一把手艺程，领导力是革新的榜首出产力，燃眉之急是把项目指挥体系建立起来。在华为，一般革新项目组都会独自建立一个领导组，担任严峻事项决议计划。常栋一盘点，发现ERP 牵涉面太广，底子包含了公司各大范畴，这个领导组欠好组成。
“那你爽性不要搞领导组了，就把ESC（革新辅导委员会）作为项目领导组，咱们来给你站台。”ESC主任对他说，“这是ESC管IFS（集成财经服务）最重要的项目，假定说未来几年咱们只做一个革新项目，那便是ERP替换。”
有了领导层的坚决支撑，常栋和ERP项目司理张晓燕规划了大兵团作战的三层指挥体系：榜首层是ESC会议层，担任项目方向和严峻事项决议计划，并构建ERP项目领导力，凝集一同；第二层是项目司理会议层，担任计划、规划及资源投入决议计划，推动项目要害问题处理及危险决议计划；第三层是项目交给例会层，担任办理项目落地履行，通过纵向产品办理和横向事务流办理，做好“整车”组装。
这是一个高效的扁平化指挥体系，完结了项目从战略到战术的履行贯穿，确保了项目团队军令如山、使命必达。
跟着深化项目，遭受各种难题，项目组成员开端的热心开端衰退，决计缺乏的问题开端显现。上千人的安排运作，怎样让上下构成一同，一同思想，凝集团队力气？常栋认识到，各模块产品司理是团队履行力的要害，把这一层主干的思想做通，消除他们的畏难心境，相应部队的履行力就会大幅进步。他决议要不断地给这一层主管强化项目愿景。项目组打开了20多场次的研讨会、发起会，不断凝集一同，强化决计。
2020年年末，首场“强渡”的各项预备作业正在紧锣密鼓地推动，一场大规划的“ERP项目启航大会”举办了。会场设在训练中心主楼，在能包容200多人的阶梯教室里，红底白字的大幅标语分外夺目—“不信任有完结不了的使命，不信任有战胜不了的困难”。这次发起会有一个发誓环节，因而，这些素日里蓬头垢面的IT人都穿上了西装，打上了领带，显得分外精力。有人在座位上不停地滚动脖颈，拉扯衬衣，明显，他们还没有习气穿正装。
“ERP替换项意图来历是为了活下去，但咱们绝不只仅是为了活下去，而是要面向未来，打造全球最具竞争力的云原生企业办理渠道。”常栋的说话很有鼓动性，“最了解华为ERP 20年建造进程与打开头绪的便是咱们这群人，ERP项目相当于华为的‘两弹一星’项目，咱们不能把这个大难题留给下一代华为IT人，而是要让他们从一开端就可以甩开枷锁，高视阔步向前走。”
“ERP替换不是逃生，而是重生！”这句铿锵有力的话，获得了全场与会者的火热掌声。咱们起立发誓：“作为ERP革项目组的成员，咱们深化了解项意图愿景和使命，咱们许诺，确保在2021年完结马来西亚子公司的切换验证。除了成功，咱们无路可走，请项目组全体人员监督。”
终究是全体大合唱：“联合便是力气，联合便是力气，这力气是铁，这力气是钢……”
每一次会议都像是一次“充电”，鼓动人心的讲演、火热的评论，热心与热忱在会场中充溢，团队成员的畏难心境逐渐散失。
在大兵团的集结中，每个人都是革新的践行者，都在积储革新的力气。他们争执着不完美的计划，精密打磨着每一段代码；他们参与一个个深夜项目急迫会议，评论着项目要害节点；他们分工不同，却从不计较是台前仍是暗地。会议室的灯光深夜平息后，空气中还留存着刚刚剧烈评论的余温。
不完美的计划
马来西亚子公司MetaERP触及数十个产品模块的开发，各团队通过对老ERP体系的解耦，吃透原理，开端构建新产品。承当产品开发使命的是一支支年青的草创部队，他们没有丰厚的开发阅历，却临危不惧。他们通过开发产品和各种测验，在极短的时刻内构建出了新体系的雏形。
就在各产品模块开发同步推动时，2021年1月，财经敷衍模块却传来了坏音讯—上线测验遭受失利，有或许推迟全体打开。产品团队迎来了至暗时刻。
构成测验失利的原因是计划规划存在缺点，要修正这个缺点，项目周期或许需求额定添加3个月乃至更长的时刻。
压力很快传递到了两位女将身上。一位是ERP财经范畴担任人刘润玲，另一位是ERP项目司理张晓燕。
刘润玲曾做过多个IT产品的架构师，具有丰厚的理论与实践阅历，也是一位寻求完美的计划规划师。她之所以参与华为，便是由于心中有一个铸造殿堂级产品的架构之梦。在她的领导下，财经IT团队总是可以从用户视点动身，用相对完美的计划，完结事务与IT的共赢。
可是，这一次她遇到了应战。
敷衍模块触及资金安全，本着慎重为上的原则，曩昔10年都没有做架构调整，许多新需求是通过不断打补丁来处理的，因而财经范畴期望借此次时机，进行一次大的架构调整，一次性处理前史问题。刘润玲也支撑这个完美架构，但由于时刻急迫，计划规划存在严峻缺点，无法通过测验。
现在，有两种挑选：一是持续修正完美计划，价值是延伸MetaERP全体上线时刻；二是采用依据原有架构的退让计划，先确保MetaERP在马来西亚子公司上线，今后再处理前史问题。
刘润玲站在事务视点，坚持完美计划。她开端判别，退让计划缺乏以支撑体系上线。
张晓燕是一位理性主义者，作为ERP项目司理，她的压力来自项目全体打开和危险管控。她认为，确保切换时刻是榜首要务，有多种办法可以使IT体系跑起来，哪怕这是一个不完美的计划。
两位女将各不相谋，谁也压服不了谁。所以，她们决议各自寻求同盟军。刘润玲找到全体组专家沟通，他们也认同新的架构计划，站在了她的一边。张晓燕去找财经范畴主管沟通，优先确保项目准时上线，也得到了对方的了解。
终究的决议计划时刻到了。
刘润玲再次提出她的完美计划，张晓燕再次对立：“咱们不要把产品架构和功用完结的权重看得过高，ERP是一个体系工程，产品建造只占三分之一，数据割接和验证相同重要。咱们要归纳考虑项目打开。”
决议计划会开了将近三个小时，刘润玲三次哭着走出会议室，哭完了再回来争辩。终究，她退让了：“为了项意图全体打开，我遵守团体决议计划，可是我保存自己的专业判别。”
刘润玲哭红的眼睛里带着冤枉，但口气坚决。在团体利益和个人判别之间，她画了一条线，承受退让计划的一同，保存了心里的完美寻求。
刘润玲是一位作业司理人，知道自己有必要赶快转化人物，确保项目成功。敷衍模块的七八十名开发人员在武汉作业，有些仍是协作同伴职工，上线测验失利后，咱们都觉得拖了项目后腿，无形的压力笼罩着团队。刘润玲变成了退让计划的布道者，不只给开发团队宣讲计划，还要做咱们的思想作业。
为了给团队鼓劲，刘润玲和常栋一同到武汉和咱们沟通。晚上聚餐，到了19点半，饭桌上的大部分人都戴上耳机，开端开例会，盘点当天的测验问题单。常栋站起来说：“弟兄们，咱们能不能先停一分钟，先一同敬杯酒。实在脱不开身的，就赶忙吃饱回去加班吧。”
回到深圳，刘润玲就大病一场。
敷衍模块的测验投入了160多人，运用了5万多个测验用例，咱们都在分秒必争，要把耽搁的时刻赶回来。
4月14日，榜首封用户检验测验日报显现，测验通过率仅19%。
5月23日，用户检验测验待IT处理问题数逾越300个。
团队承受着巨大的压力和对立的心思。一方面为了质量合格，期望做更多更详尽的测验，另一方面是每天都在添加的遗留问题数。
“咱们跟我走，一同去武汉现场，将问题攻关清零。绝不能拖项目后腿！”刚接收敷衍模块开发的产品司理梁立平带队前往我国光谷[②]援助，每天奋战到清晨两三点。光谷方位比较偏，有人家养鸡，咱们常常是在鸡鸣声中进入梦乡。
刘润玲每天都在注重高水位的问题数量，她把自己的作业位搬到了敷衍项目组，与团队一同熬夜测验。她没有责怪团队，反而安排部分活动，强制咱们歇息调整，让咱们紧绷的神经得到放松，舒缓了长久以来的疲乏。
张晓燕也搬过来协助，她专门组成了一个测验团队，与刘润玲并肩作战，帮她和谐周边资源，缓解敷衍团队的压力。
咱们拼尽全力，6月底，待处理的问题数总算降到了20个以内。8月20日，问题清零！
敷衍产品总算度过了至暗时刻，在终究关头追逐上了大部队。这个不完美的计划，通过失利与重生的重重磨炼，总算站了起来。
没有完美的计划，也没有完美的英豪。
后来，在MetaERP于马来西亚成功上线后的第二天，刘润玲找到常栋沟通，还没开口，她的眼泪就掉了下来。这常常栋才知道，在项目攻关的要害阶段，刘润玲的母亲自患沉痾，她挤不出时刻照料母亲，觉得很内疚。现在，项目有了阶段性打开，她恳求退休，回家照料母亲。
在咱们眼中，刘润玲是一位广受敬重和喜欢的搭档。职工们都亲热地称号她为润玲姐，认为她是最好、最美的领导。即便在团队有200多人的时分，她依然记得住每位职工的姓名；即便常常繁忙到深夜，她也要挤出就餐时刻与团队成员沟通。她的退休决议让悉数人都觉得怅惘……
人拉肩扛
而对张晓燕来说，她行将迎来一次大考—MetaERP在马来西亚子公司上线。几千人没日没夜的尽力，几千项使命的协同办理，许多缺点、问题与危险处置，都要在这一刻得到验证。而马来西亚子公司的这场首战，也和实在战场上的遭受战相同，是在没有预备好的状况下就打响了。张晓燕心里清楚，在华为，任何困难都不是托言，方针是不能不坚决的，人拉肩扛，也要把这个山头拿下来。
上线前的几个月是要害的测验联调期。各产品模块底子安排妥当，就像是一个个零部件现已运到了总装厂，要组装成一台可以交给给客户的整车。作为“装配厂厂长”，张晓燕清楚地知道，现在的“总装线”还处于手作业业阶段，只能靠人海战术进行测验，拼出MetaERP的榜首个版别。
何能志是从收购到付款事务流的运营司理，通过亲自实践，他规划出了一个测验程序：在一楼看完收购测验人员完结下单及检验，当即跑到三楼，跟进财经测验人员完结发票匹配及付款，假定呈现毛病，就地赶忙处理。别的，他每天早上9点举办晨会，评论每个场景的测验打开；17点开晚会，评论产品遗留问题，雷打不动。何能志苦中作乐，把这套运作办法命名为“人肉测验线”。像何能志这样的“人肉测验线”还有几十条，供给、收购、工程、行政……触及公司各部分，还有跨区域的线上接力，每个环节都要跑通。
2021年7月至8月，项目组完结了三轮上线演练。每次演练的夜晚都是一个不眠之夜，近500人投入事务验证中，全要素重复验证和演练，确保悉数场景都精确无误。
9月10日14点，MetaERP在马来西亚子公司上线。张晓燕发布发起令：“从MetaERP项目立项至今，咱们总共走过了630天，总共有1700人参与，这次上线总共有4000个使命项。MetaERP项目是一场大会战，咱们每个人都为之自豪与自豪，期望咱们一同尽力，为首战画上满意的句号！”
接下来，项目组成员在“攫取首战成功，决胜马来疆场”的标语上签名，现场团队合影、齐声发誓。
当天18点，指挥中心宣告切换正式发起。
半小时后，完结作业体系冻住。
23点，老ERP体系成功关账。
次日16点，完结34亿行数据的数据搬迁及验证，发起事务小批量验证。
马来西亚账务中心的张磊特意留了自己出差的报销单，作为在新体系中的首单作业：填单、批阅、发票审阅、支付。“成功了，这是MetaERP付款中心的榜首单！”咱们欢呼雀跃。张磊说：“这单报销是我一辈子的回忆和自豪。”
“首渡”能否成功，终究一锤要看数据湖的切换是否顺畅。数据湖是事务剖析、财政陈述的数据源，数据切换假定犯错，事务剖析就会中止，财政陈述也将无法出具，这将直接导致ERP 切换失利。
9月11日至12日，数据湖要完结300亿行数据的初始化，这是一场耗时30小时的持久战。
11日15点，收到全体组布告，买卖侧已完结初始化，数据湖的切换正式开端。可是，在初始化环节，一个个小问题就不停地呈现，一次次敲打着每个人的心弦：
“源体系切换数据库，数据湖初始化程序报错。”
“源体系的账号改了暗码，数据湖初始化程序报错。”
“源体系有表需求从头初始化，数据湖也需求从头初始化。”
……
张晓燕来到数据湖切换的作战室，与咱们一同审视问题，协同专家处理。好在之前通过多轮演练，大部分问题都有老练预案，得以逐个处理。
“数据抽取又出状况了。”12日清晨4点，在数据整合层的初始化发起后，切换遇到了大表功用问题。
上午10点，张晓燕打电话给项目担任人，问询数据抽取的估量完结时刻，得到的答复是14点。14点再次问询，却说要到16点，实际上18点都没完结。
推迟时刻在不断拉长，2小时、4小时、6小时……张晓燕着急了，把专家们一个个“吼”到了数据湖项目组。30多人的团队会集在一同，沿着数据链路逐项排查。深夜，万籁俱寂，ERP作战室仍旧灯光通明，人声鼎沸，问题排查作业仍旧胶着。跟着上亿行数据的重复验证和履行战略的困难决议计划，数据一个一个出来，终究一个数据验证总算在22点完结，财经月报比对正式发起。
深夜2点，张晓燕现已连续奋战了36个小时，安排好后续作业后，她才拖着疲乏的身体来到了公司邻近的酒店。
惊险两小时
才睡了不到3个小时，张晓燕就被一通电话惊醒，模模糊糊抓起手机。
“你说什么？我听不清，能大点儿声吗？出了什么问题？哪里错了？”
好一阵子，她都没听清来电在说什么，仅仅觉得声响好小。后来才发现，自己把手机听筒拿反了。
这次总算听清楚了—“状况是这样的，从头体系抓取数据犯错，新老订单体系的数据无法整合，虽然只触及38行订单，可是财政陈述容不得半点差异，体系或许面临回退！”
她其时有点蒙，心里快速盘算着，体系是不或许回退的，买卖现已放开了，回退就意味着上线失利。她脸都没顾得上洗一把，就一路小跑回到了切换现场。她环顾了一下四周，看着一张张疲乏的脸庞，坚决地对咱们说：“没有退路，只能向前，信任咱们必定还有办法抢救。”
在她的快速统筹下，供给、财经、数据湖范畴的专家们敏捷集结到位。咱们都是头一回遇到这个问题，多少有些手足无措。张晓燕结合自己丰厚的项目阅历提出：数据问题实质上是数据溯源的问题，只需咱们可以追溯到源头，就能找到线头，逻辑天然就能理顺了。
在她的启示下，供给订单专家快速理清思路，用数据推导的办法快速复原了数据血缘联络，期望瞬间燃起。早上7点，项目组要害领导悉数抵达切换现场，建立了暂时“指挥所”。在华为，“指挥所”永久设置在最前哨。
问题处置计划敏捷构成了两派。项目组领导主张稳妥起见，先暂时处理问题，上线成功后再择机完全处理；财经领导认为，此举或许会留下更大的危险，仍是要一次性处理问题。两边一度僵持不下。张晓燕见状当即提议，建立两个攻坚队，给咱们两个小时的时刻。其间一队主导计划优化，一次性把钉子拔掉，完全处理；另一队剖析暂时计划的可行性，在不影响切换的状况下绕过这个妨碍。
作战室登时繁忙和火热起来，喊话声、电话铃声、键盘敲击声，此伏彼起。跟着时刻一分一秒曩昔，计划逐渐明晰，攻坚队员也从开端的焦虑、严峻，逐渐康复了自傲。领导们的心境也伴跟着现场气氛起崎岖伏，他们抑制住想要了解计划概况的急迫心境，没有去打扰攻坚队队员，生怕会打断队员们的思路。
两小时很快就要结束了。张晓燕恨不能这两个小时有两天那么长，这样就可以给兄弟们更多的时刻去考虑，让计划愈加稳妥；她又恨不能这两个小时像两分钟那么短，这样切换就可以更快一些。30多位专家集合，让这个大作战室变得十分拥堵，暂时攻坚队队长灌了一口功用饮料，开端了推演陈述。张晓燕细心倾听了两个团队的计划推演，并参阅现场专家的主张，决议选用暂时计划，该计划充沛推演了8 种典型场景，终究警报得以免除。
通过一天的平稳作业，15日16点，项目组审视事务验证状况，悉数正常，所以宣告：马来西亚MetaERP上线成功！
通过许多的不眠之夜，历经孕育期的惊慌、不适和临产前的阵痛，在悉数人的等待和手忙脚乱中，MetaERP这个重生命总算诞生了。
在后来的赞誉会上，张晓燕带领咱们朗读了一首团体创作的诗篇，一年多来悉数的压力、焦虑与冤枉，在这一刻都得到了完全的开释。
从没想过
像我这样一般的人
也能书写一段淋漓尽致的故事
2019年5月16日 阴
协作多年的驻场参谋悉数脱离
咱们面面相觑
2019年12月20日 阴
ERP项目立项
沉甸甸的职责
2020年8月1日清晨3点 大雨
完结一体机切换
确保了又一次财政月结
喝下又一杯咖啡
2020年9月16日 多云
产品迭代开发的榜首个版别顺畅上线
今日也是我的生日
咱们聊着聊着，哭了又笑了
2021年8月13日 晴
总算将手上终究一个测验事例测验结束
3万多个测验用例，100多个中心用户
合上电脑的那一刻，犹如宝剑入鞘
2021年9月11日 晴
阅历了上线切换的头一个24小时
十二点半项目组班车上
身旁的大哥在鼾声中张大了嘴
2021年10月2日 晴
马来西亚顺畅出账
下班回到家已然熟睡的孩子
电话那头没时刻联络的爸爸妈妈
偶然诉苦却静静支撑的爱人
感谢你们的了解与包容
咱们是爸爸妈妈、子女、妻子、老公
咱们更是华为ERP人
咱们扛住了狂风骤雨
大志在路上！
5架桥
MetaERP在马来西亚上线成功，给全体项目成员和公司上上下下都带来了极大的决计。可是，马来西亚子公司的事务只占华为全体事务的不到1%，这个体系还十分软弱，无法支撑200多家子公司的事务量。就像中心赤军抢占了安顺场渡头，但只找到一条小木船相同，这样是无法支撑主力部队快速渡河的。赤军有必要争夺泸定桥，才干让大部队安全、快速地通过。
MetaERP的“泸定桥”在哪里？
常栋的幻想是由易到难：“等在马来西亚上线后，咱们总结沉积阅历，先把100多家销服型子公司全面掩盖，然后辐射到全球4个供给中心，终究来啃我国区这块硬骨头……”
但其时华为正遭受新一波的制裁，局势越发严峻，在ESC会议上，领导说：“咱们现在的局势越来越严峻了，东西软件也被禁用，照这个局势下去，ERP体系的切换时刻或许比咱们原先幻想的更急迫，咱们或许要找到整个链条上最要害的那个根节点，优先替换。咱们都说说，关于下一步项目计划的观点。”
这是一个困难的挑选，业界在施行ERP软件新版别时，首先要进行试点，并且稳妥起见，为了催熟产品，新版别最好能通过一到两年的事务运营试用。也便是说，公司假定直接完结我国区切换，就要冒巨大的危险。
我国区域部出售主管打破了缄默沉静：“从出售侧看，现在海外战场缩短，我国区商场快速添加，全体规划已占到全球近70%。”
咱们感遭到了70% 事务量所带来的压迫感，这更是一次对公司事务而言存亡攸关的决议计划，财经、供给体系主管也各自弥补了信息。
“我国区现在是咱们衔接全球各个节点的相关买卖中心，也是咱们的全球账务中心。”
“全球出产物料的收购、要害零部件的出产悉数会集在这儿，假定老ERP体系不能用了，无法确保买得到、造得出、供得上，公司就会真的停摆。”
“那就切我国区！”一个声响打破了烦闷。安静了几秒后，领导组成员纷繁表示支撑，ESC主任决议，“下一阶段咱们就上我国区，没有退路！”
我国区的这场硬仗，让常栋想起当年的飞夺泸定桥战争。现在，马来西亚子公司成功上线MetaERP，一支小部队现已渡到了河的“左岸”，但大部队还在“右岸”。接下来，团队要架起一座“铁索桥”，即通过技能攻关，进步MetaERP体系的功用、容量与安稳性，使之具有支撑全球事务的才干。
新的基因
榜首项技能攻关，是元数据多租的技能架构。
所谓元数据，是指描绘体系底子特点的数据。假定把ERP体系比作一张桌子，元数据便是长、宽、高级底子特点。在传统ERP体系中，这些特点的可调整空间是十分有限的。华为老ERP体系也因而构建了490多万行的定制代码，衍生出300多个外部运用，变得越来越巨大，架构难以办理。
而在元数据多租的架构中，具有共性的元数据被规范化，桌子的长、宽、高是底子特点，但用户可以添加色彩、原料等扩展特点，差异化需求可以做到灵敏扩展、特性装备，这样就把ERP体系变成了一个敞开、可扩展的体系。
元数据多租架构在ERP范畴还没有先例，假定华为可以成功运用，这将是一个壮举。
但在评论进程中，也有不少忧虑的声响。有人忧虑，现在打开本来就很紧了，元数据多租和其时使命抵触严峻，项目能顺畅完结吗？还有人说，以团队现在的才干和软硬件束缚，能把ERP体系搞出来并上线，就现已十分了不得了，为什么还要添加难度，引入没有通过验证的新技能，搞砸了怎样办？
为了消除咱们的疑虑，在一次研讨会上，常栋提出了“打造通用产品的七大原则”，一同了元数据多租整改的规范与方向。他说：“各位主管和产品司理在思想和认识上必定要一同，咱们要捉住前史时机，依据元数据打造业界抢先的企业数字化渠道产品，不断进步产品竞争力，支撑公司未来30年的打开。”
为了确保产品质量，项目组决议急迫刹车，将现有开发使命暂停3个月，由于距上线时刻仅剩6个月的时刻，悉数产品团队有必要在3个月内完结元数据多租整改。
熊彼特说过，立异便是一个发明性损坏的进程。项目组勇于打破思想惯性的束缚，勇于中止本来就绰绰有余的开发进程，这真是一个张狂的决议！认准了就一往无前，悉数人奋笔疾书，签下了使命书，开端了掩盖全产品的元数据多租整改。
通过严峻的整改作业，项目团队成功完结了32个事务方针、505个实体、1482个运用服务、544个页面等元数据的构建及发布，元数据就此全面诞生，为MetaERP产品注入了面向未来的基因，让它不再仅仅一个冷冰冰的软件程序，而是具有了可以自我割裂和扩展的生命力。
新的底座
第二项攻关，是云原生技能。所谓云原生，是指在云核算环境中构建、布置和办理运用程序的软件办法。原厂ERP体系由一组大机来承载，云原生则意味着ERP体系的数据底座将不再是固定的物理硬件，而是调用云渠道的强壮核算才干和资源弹性才干，来完结各种场景下的体系功用。
2021年11月的一个晚上。夜已深，ERP研制造战作业区内仍旧灯光通明。忽然，啪的一声打破了夜晚的安静，登时世人的目光不谋而合地集合在一处。
“算禁绝，仍是算禁绝，这可怎样办？微服务解耦后数据太碎了，一张多维度科目余额报表， 花了4小时核算，效果还有过失。”买卖核算团队的技能担任人几近溃散地拍打着桌子。
“从前老ERP体系在大单体结构下，数据都会集在要害的几张表中，现在乱七八糟，要从十几张表中集合，这不光影响数据库的功用，数据的精确性还一向在80%左右徜徉，怎样办？怎样处理事务数据100%一同的问题？”
“MetaERP是分布式体系，依照布鲁尔定理，确保可用性、容错性的状况下，分布式体系的数据一同性是不或许抵达100%的。这可是一道国际难题啊！”一位阅历丰厚的技能人员低声嘀咕，说出了会议室里每一位技能专家的心声。
刘振羽是MetaERP的首席技能架构师，看到咱们忧心如焚，他一时刻也想不到好的办法。他想出去抽支烟提提神，所以动身走出作业楼。在通过车库的时分，他看到一辆辆电动轿车在车位上充电，忽然有一种恍然大悟的感觉。他知道，每台电动轿车都有一个会集的电源办理体系，这个体系担任数千颗锂电池的充电、放电、散热和生命周期办理，十分强壮。受此启示，他发明性地提出了ERP“全体操控”的幻想，即在各个微服务之上，专门构建一个运用，主动监控数据不一同的现象，一旦发现体系或数据差异，立刻报警，并及时进行干涉，这样无限迫临布鲁尔定理的极限，使数据一同性等同于100%。
一同性问题找到了处理思路，可是，还有个功用问题横在咱们面前。
跟着研制会战不断深化，华为云的技能攻关也在不断告捷。云的容器起弹速度从开端的每分钟1000个容器，进步到每分钟3000个，团队提早抵达方针，士气高涨。但在接下来的收购订单大单处理的功用测验中，效果却悉数没有通过。咱们十分着急，加班加点进行攻关，想了许多办法，比方加核算资源、数据库扩容、代码优化，可是收效有限，堵塞状况仍未改进。
连续几天的攻关，使收购模块技能架构师徐华十分疲乏，他坐在公司班车上，看着窗外飘着的绵绵细雨和拥堵的车流，自言自语道：“今日估量要迟到了。”
大巴车如同读懂了他的心思，竟一路畅行，通过了拥堵路段。
“噢，对啊，虽然其他车道很堵，但公交车道是疏通的。”
公交车道—这几个字闪现在徐华的脑海里。
“对，便是这个公交车道。假定为不同类型的收购订单划定不同的车道，比方大订单跑慢车道，高优先级的跑快车道，终究再规划一条急迫车道，处理加急订单，一同再结合华为云的容器弹性才干，这样不就最大极限缓解拥堵了吗？”
抵达公司后，徐华当即与团队制定了进一步的施行计划，发起代码优化。通过3个月攻关，收购订单的处理总算不堵了。事务端到端的功用指标也从个位数一路攀升到1000，终究完结了10倍事务最大流量下功用不降的方针。自傲的笑脸又从头回到团队成员的脸上。
跟着联合攻关中一个个技能难题被处理，MetaERP上华为云的悉数技能妨碍都被扫除了。通过项目组缜密布置，2022年5月，51个运用、100多个数据库悉数正确布置到贵安华为云，未呈现一例过错和遗失。
贵安华为云数据中心有一个接地气的姓名：云上屯。这是一片五彩斑斓的欧式修建群，依山势而建，远远望去，俨然一个神话小镇。数据中心是耗能大户，而云上屯充沛运用当地天然环境，将绿色和智能技能融入全体规划中，运用瀑布和人工湖水天然冷却，完结了业界抢先的能效比。现在，“生于云，善于云”的MetaERP体系就作业在这山水间的虚拟空间之中，成为一朵无迹可寻却又无时不在的云彩。
新的数据库
第三项攻关，是数据库根技能的打破。数据库被誉为“软件皇冠上的明珠”，是ERP体系存储和办理数据的中心，其功用和安稳性对体系作业至关重要。华为在数据上有多年堆集，也有自研的高斯数据库产品，但MetaERP在数据库的替换上阅历了好事多磨，终究通过会集攻关，才获得成功。
早在2002年，华为就开端研制嵌入式内存数据库。2011年，为处理“卡脖子”问题，华为建立高斯部，开端打造完好的数据库产品。高斯是国际上最巨大的数学家之一，享有“数学王子”的美誉，他的效果十分多，单以“高斯”命名的研讨效果就达110多项。华为建立高斯部，天然也期望在数据库范畴能获得国际级的研讨效果。随后几年，高斯部推出数据库产品，并有银行客户开端商用。
但多年以来，高斯数据库的定位是做“备胎”，首要进行技能储藏，公司运用的主流产品仍是国际厂家的数据库。2019年，外部环境产生巨变，确保事务连续性成为头等大事，数据库产品的代替计划也要考虑。现已坐了8年冷板凳的高斯数据库，总算迎来了“转正”的时机。
在ERP替换项目发起后，项目组对高斯数据库进行了测验，结论是“无法满意ERP要求”，所以终究决议计划选用开源数据库产品。
2021年9月，项目组在规划我国区切换计划时，认为现有的开源数据库单库容量小，难以支撑我国区巨大的数据量，所以决议转向运用高斯数据库，但提出了极高的功用要求。
公司建立了数据库联合攻关组，由数据库范畴的担任人苏光牛和李玉章牵头，带领近200名研制人员，签下了军令状，要在8个月内抵达方针。
李玉章集结高斯部精干力气，组成了“博士军团”进行攻关。有长时刻在MetaERP深耕的架构师杨迪博士，有在存储引擎技能上打造中心竞争力的任阳博士，有霸占全密态数据库技能难关的郭亮博士，有打破高可用技能瓶颈的王磊博士，有处理数据优化器和履行器、完结体系10倍压力下不溃散的刘梦醒博士……
其间，任阳博士的打破阅历颇具传奇色彩。他小时分家庭条件欠好，在上高中时，家里呈现变故，爸爸妈妈期望他接班去工厂做一名工人，但他坚持上学，并奋发读书，考上了要点大学，又持续读了硕士、博士。他做的是偏理论和底层技能的研讨，由于忧虑结业今后找不到适宜的作业，他的心里常常充溢焦虑。跨出校门之后，他下定决计要向数据范畴打开，并终究如愿应聘进入华为高斯部。但他对数据库完全是个外行人，入职后边对完全生疏的范畴。依托自己在博士阶段堆集的学习才干，他开端整理并阅览数据库技能文献，一年内学习了上千篇文献，并与内外部不断进行沟通磕碰，改写常识结构，总算踏入了数据库技能的殿堂。任阳博士尽心研讨，花费5年时刻主导了新一代Ustore存储引擎的开发，这是高斯数据库的中心技能之一，是华为与银行客户联合立异的效果，结合了华为在分布式架构上的优势，也是国内首个比美业界最先进数据库的技能打破。
通过联合研制攻关，高斯数据库在不到一年的时刻内，各项技能指标大幅进步，全面乃至超量完结方针：单体数据库容量进步6倍，从4T 到24T；可用性从99.99%进步到了99.999%；在体系耐性上，做到了5倍压力下功用不下降，10 倍压力下不溃散；逻辑仿制速度进步了6 倍，抵达每秒300MB[③]……
在新技能和客户需求的双轮驱动之下，高斯部通过这一场硬仗，为MetaERP供给了一个高功用、高牢靠的数据库房。在技能攻关进程中，团队成员也证明晰自己的才干与价值，保卫了“高斯”这个姓名的荣誉。
为体系注入魂灵
项目组通过一年的技能攻坚，完善了MetaERP“身体”的各项机能，在架构层面从头界说了体系， 在根技能层面完结了功用进步和自主可控。
但MetaERP并不是一个单一的技能体系，技能并不能带来才智。要让MetaERP 这个“大脑”变得聪明，就有必要不断地把常识和阅历赋予它—将华为堆集的流程原则与办理阅历和技能才干相结合，把场景笼统成规矩，把规矩变成可配的体系功用，再把功用用算法和代码来完结，然后构成老练且灵敏可配的产品，支撑全球事务的运作。假定说中心技能的攻关是健旺其体魄，企业办理规矩的沉积便是丰厚其魂灵。
袁国林是财经范畴事务侧的项目司理。他在华为财经体系作业了20多年，担任过管帐、审计师、子公司财政总监等多项职务。他带领着一支由56位资深专家组成的专职事务团队，这些专家大都在华为作业了10年以上，具有丰厚的事务办理和项目革新阅历。他们调集数千兼职事务人员，担任对财经事务规矩进行整理和验证。
在财政办理上，华为面临着极为杂乱的场景和事务规矩。公司在170多个国家和区域打开事务，要习惯国际管帐原则和各国的差异化原则，满意海关、税务、买卖合规等外部遵照要求，这些对ERP体系都提出了极高的需求。
固定财物的折旧核算，是ERP财物模块的一个重要功用。华为折旧核算比较杂乱，对同一项财物的折旧核算或许一同要满意多个外部要求：集团管帐原则方针、本地管帐原则方针、本地税务方针。折旧核算的办法都不相同。袁国林对项目组提出了需求，在折旧核算时，可以一同按3套规矩进行运算。依据这个需求，IT开发团队规划了新的财物折旧引擎，将多种场景笼统成可装备的折旧规矩，新引擎不只完结了全主动化处理，还能快速呼应各国管帐方针、税法的改变，完结多折旧规矩下的集成与法人口径的折旧核算。
本钱模块支撑着华为上千亿元的存货买卖计价，触及多工业和200多家子公司的杂乱买卖处理。在存货计价规矩上，集团本钱与子公司本钱的核算办法也不相同，袁国林团队也把这些规矩输出给IT团队，IT团队新开发了满意多计价办法、多本钱口径的本钱核算引擎。
与此相似，用于记账的管帐引擎模块沉积了华为在全球100多个国家和区域管帐遵照的实践阅历，以及内部各大差异化工业的精密化核算规矩，构成了一套完善的管帐实务办法，并构建了应对多管帐原则的才干，作业以来，完结了核算规矩作业零过失，年结日均3000万行分录平稳处理，结账没有推迟一秒钟，也没有算错一分钱。
在供给范畴、收购范畴、服务交给范畴，还有一群“袁国林”，带着各自范畴的事务专家团队干着相同的作业，他们整理场景、笼统规矩，一同铸就MetaERP的魂灵。
6主力过河
华为南边工厂坐落东莞松山湖高新技能工业开发区，是公司全球供给、收购、制造的首要基地，MetaERP我国区切换所触及的中心事务，就在这座工厂。这儿有十多栋整齐划一的超级厂房，内部有各类先进的主动化出产与物流设备，偌大的出产线上简直见不到人影；在巨大的屋顶上，布满了太阳能光伏发电面板，为工厂供给连绵不断的绿色动力；而在厂房之外，有着弯曲的中心湖景、精巧的小瀑布，以及安静的休闲漫步区。榜初次来访的人常常感到模糊，这究竟是花园仍是工厂？通过技能攻关和事务规矩整理，现在，我国区MetaERP切换的“铁索桥”现已在这儿预备安排妥当，但主力部队怎样过桥，依然面临两难挑选。
大型企业在晋级或切换ERP体系时首要有两种办法：一是全量切换法，优点是数据完好、能滑润支撑事务，但切换难度大、时刻长，往往需求两周以上，对企业运营影响较大；二是余额切换法，即只切换余额和未结事务数据，前史数据坚持在老体系中，一般可在几天内完结，对事务影响较小，但切换后数据不完好，影响事务功率。
两种办法各有利弊，怎样做好这道挑选题，落到了单进的肩上。
飞翔中换发起机
单进是华为资深的ERP专家，谨慎务实且富于思辨精力，历经海外ERP体系推广、IFS等革新项目，对ERP体系有着深化的了解，并屡次参与华为曩昔的ERP体系晋级，对各个环节熟稔于心。ERP项目建立后，单进被录用为首席处理计划架构师，他的一项重要使命，便是牵头预备体系切换计划。
“这次我国区切换，能给咱们多长时刻？”单进问道。
“最多只需7天。”常栋给他透了底。ERP体系每停机一天，供给链上亿的设备无法发运，上亿的金钱无法收付，7天是公司可以忍受的最长停机时刻。
“没问题，确保完结使命。”单进并不严峻，究竟依照以往阅历，7天时刻满意了。
ERP体系切换一般包含两部分，即体系布置和前史数据搬迁，前者是在运用体系上做装备，并与周边体系打通集成，后者则是把事务数据搬迁到新数据库中，让事务能跑下去。单进的开端主意是把原先串行化的体系布置和数据搬迁并行，而两者之中数据搬迁尤为要害，我国区的事务量是马来西亚子公司的100倍。为此他满怀期望地求助于技能专家刘振羽，期望通过增强硬软件的办法紧缩搬迁周期。
可是，刘振羽当场就给他泼了一盆冷水：“依据现有的硬软件水平，在极致优化的状况下，搬迁我国区的前史数据至少要两周。”
单进并不泄气。数据搬迁依然是首要对立，已然软硬件层面暂不能打破，那么就想办法紧缩搬迁数据量。依照以往的阅历，通过余额切换法，可以大幅紧缩搬迁数据量，这次是否可以选用这种办法呢？
但常栋给他浇了第二盆冷水：“华为前史上革新项意图体系切换做过太多不滑润的事，新事务数据在新体系处理，旧事务数据在原体系中查询，给事务带来极大不便利，按余额切换法，或许会让咱们的事务数字化水平后退5年。这个项目是ERP连续性项目，绝不能再做事务‘不连续’的计划，咱们要应战无感滑润切换，探究通过新办法完结数据全量搬迁，把困难留给自己，把便利留给事务。”
常栋提的这个方针，实质上是要发挥两种切换办法的优势，一同要战胜各自的坏处。既要全量切换坚持事务完好，又要快速切换坚持事务连续，这相当于给在飞翔中的飞机换发起机，业界没有先例。
单进在心里嘀咕：“完了，领导吹的牛能完结吗？”
通过一番苦思冥想，单进发明性地提出了一个“全量+增量”的数据切换计划。即提早两周发起悉数前史数据的搬迁，在MetaERP正式上线时，用一天时刻把这两周新增的数据量搬迁到新体系中，这样，终究切换的时刻将大大削减，对事务的影响也可以降到最低。
这个极具构思的假定，一会儿激宣告咱们的创意。
刘振羽立刻弥补道：“是否可以用‘一次全量+ 屡次增量’的办法搬迁数据，将每日的增量数据都搬迁到新体系中，进一步削减正式切换时的数据搬迁量。”
话音刚落，我国区切换的全体担任人张长汝抢过话筒：“这便是ERP版别的《存亡时速》，电影中满载乘客且装置了炸弹的大巴是旧体系，另一辆大巴是新体系，乘客便是事务数据，通过两辆车的平行迫临和等速行进，把乘客逐渐搬迁过来。”
但有专家质疑：这种搬迁计划是好，但怎样确保数据不重不漏？
张晓燕回复道：“只需每天都做好新旧体系数据校验，查缺补漏，就能涣散危险，确保终究数据一同，咱们可以找个产品打样证明。”
库存模块是数据搬迁量最大的产品模块之一，通过缜密的可行性剖析，“一次全量+ 屡次增量”的计划在库存模块上通过了验证。随即财经、收购、供给范畴的技能人员都调集了起来，通过不断的代码调优和测验验证，终究完结在MetaERP正式上线时，仅需4小时就可以完结终究一次增量切换，把“存亡时速”计划变成了实际。
这时，历经几周冥思苦索、几近绞尽脑汁的单进，总算松了一口气。他充溢了自傲，对常栋说：“7天切换期限太长了，对事务影响太大，我要在两天内拿下。”
常栋笑了：“先别着急吹嘘，还有问题没处理呢。”
数据搬迁慢的首要对立处理之后，体系布置慢又成为新的对立。旧体系与几百个外围体系之间存在着几千个集成点，这些集成点在切换时需求转接，会耗费许多时刻。在研讨中，单进提出了做一个“防腐层”的幻想，即提早把几百个外围体系和新、旧ERP体系衔接起来，由一同的“红绿灯”操控事务数据流向，这样在切换当天，就可以批量完结体系布置。
陶景文听到这个主意后深有一致，他回忆起20世纪90年代做交换机切换的场景：“华为做通讯设备割接时，事务无感知是一个重要规范。在交换机年代，客户要求厂商在一天内切换百万门交换机，其间最困难的是打线，要在24小时内打100万根线，这是底子不或许完结的使命。为了处理这个难题，华为发明晰智能配线架的工程办法，并且在海口初次施行了无感割接。你们要把这个计划模块化，通过工程复用降低本钱，进步切换功率。”
单进归纳了咱们的主意，在架构规划上专门规划了一个独立模块，称为“ERP伴侣”，由技能专家盛俊带领团队完结施行落地。这是一项严峻的工程立异，后来在我国区切换进程中大放异彩，在一个一般周末，缺乏48小时，几百个外围体系从老ERP体系到新ERP体系的集成切换就顺畅完结了。
切换的那个周末，单进在现场值勤，安静的夜晚跟着一条条顺畅打开的布告而消逝，迎着天边轻轻泛白的曙光，他心里无比慨叹：幸不辱使命，从前吹过的牛，算是超量完结了。
前拉后移
2022年1月，供给体系招集MetaERP切换布置会议。作为我国区切换的全体担任人，张长汝比任何人都更清楚ERP体系关于供给体系的含义。20年前，刚入职3天的他就参与了全球ERP推广项目组，全程参与施行进程。20年后，ERP切换的重担再一次落在了他的身上，他要把自己当年参与施行的体系给换下来。可以说，他在华为20年的作业生涯，干的便是一件事：上ERP，再上ERP。但这次和过往不相同。不切换，老体系说不定哪天就溃散了；切换失利，出产、供给就会直接停摆。张长汝环顾了一圈会场，从公司首席供给官到供给、收购、制造各部分的事务主管，每个人都表情凝重。
“各位事务主管，这次我国区的切换，杂乱度要比马来西亚的切换高出几十乃至上百倍。触及全球170多个国家和区域、数万客户与供货商，以及上百家工厂。体系切换期间，相关事务不能作业，咱们得想清楚以什么口径跟外部沟通，这种状况会不会引起业界惊惧，让人觉得华为公司内部出了大乱子，以及怎样能不影响对客户的海量交货。”
制造部主管说：“这么多年来，以客户为中心一向是华为坚持的底子原则，哪怕是最难的‘5·16’[④]期间，咱们也都挺曩昔了。制造部每年6月底之后的榜首周会做年中盘点，有没有或许把年中盘点和这次切换结合起来，运用这个时刻窗，再延伸一两天，对外沟通的口径就仍是盘点？”
“咱们有没有考虑过，盘点也便是3天的时刻，假如ERP切换出问题，就不是一两天不能用，或许得依照一两周不可用的假定来做预案。”供给部主管抛出了一个扎手的问题。
“那不可，按正常的事务量，每天有上亿元的发货，一两周不可用，影响至少20多个亿啊。”
“假定仅仅把这个切换时刻点错开，把客户的急单提早到6月出产，不急迫的订单推后到体系切换完之后呢？”人群中不知道谁提了一句。
“对，前拉后移，错开这个时刻窗！”
前拉后移，简简略单四个字，张长汝心里却忍不住咯噔了一下。凡是做供给事务的人都知道，供给链讲的便是均衡出产，一旦出产计划要变，相应的计划、收购、库房库存办理就都得跟着调整，其间的难度不敢幻想。
“这次切换触及400多家国内外供货商，难度肯定是有的。不过，这些供货商都是咱们的长时刻战略协作同伴，这几年也一向陪着咱们挺过了最难的那段日子，信任这次必定也会支撑。我现在就派人先去和供货商摸个底……”收购部总裁拿起手机就往外走。
3天后，张长汝接到了他的电话：“长汝，告知你一个好音讯，榜榜首批要害器材的30多家供货商了解信息已拿到，无一例外，都乐意协作支撑咱们。咱们开端判别，前拉后移这条路，行得通。前次咱们在会上讲这次切换有难度、有决计，这次咱们可以再加上一个—有决计。”
挂完电话，张长汝心里有底了。内部有一支敢打敢拼的部队，外部有工业链同伴的支撑，在这个不太安静的冬季里，团队的力气犹如一股热流，温暖着每个团队成员。
特别的集结
2022年的夏天分外酷热，我国区的ERP切换也如火如荼，从事务计划、IT产品施行测验到事务预备，悉数都在有条有理地进行着。不知从哪一天起，ERP项目组各作战区悄然呈现了倒计时电子牌，赤色的“100天”是那么夺目。看着数字从100 跳到99、98、97……咱们认识到，那一天立刻就要到来了，悉数人都有些严峻，也有些巴望，三年磨一剑，几千人的支付，将在这一天迎来实在的检测。
在间隔切换只需一个月的时刻时，传来了一个欠好的音讯：部分专家有或许会被阻隔在深圳，到时将无法参与切换。
作业组进行了急迫评论，并很快决议计划：将专家提早集结在东莞市松山湖。当晚，不少人连夜从深圳赶往东莞，关于女士，则由男搭档先打车接上，再一同到松山湖。出于保密考虑，专家跟家族也不能说是ERP切换，仅仅说暂时有急事，有必要赶到公司。忧虑家族有心境，人力资源部给这些专家的家族一个个地打电话进行安慰，有些家族不了解，铺天盖地便是一顿骂。
人力资源部好不简略想办法安慰好家族，这边张长汝又开端忧愁了：多达300人的切换团队，提早几周开端会集作业，去哪里找这么大的当地呢？这个当地既要有满意的空间协同指挥，还要有各自的研讨空间。要害的一点，假如呈现极点状况，这个作业地址有必要能支撑悉数人员的作业与日子的自循环。
“咱们不是正在建造D7—供给运营指挥中心大楼吗？那里十分独立，既有大决议计划指挥中心，又有小的作战室……”供给子项意图项目司理范美华忽然灵机一动。
“哦，如同是条路子。”还没等范美华说完，张长汝就振奋地抬起头。透过D5大楼作业区窗户往前望去，对面D7大楼的主体修建现已高高耸峙。远远看去，像极了一座小型的体育馆，但细心一看，底层的脚手架没有撤除，偌大的窗户上还有未撕掉的白色保护纸。D7主体修建是建造得差不多了，但软装部分还在连续出场，连桌子、椅子都还没完全到位呢。
“D7的负一楼不是用来做食堂的嘛，咱们昨日去看了下，现已到了一部分桌椅，可以把这些桌椅搬到楼上作战室用。”范美华弥补道。
“食堂桌椅都空了，那吃饭怎样办？”张长汝仍是有顾忌。
“吃饭可以站着吃，作业不能站着办，对吧？咱们一同端着碗站着吃，才有意思呢。”
一时刻，张长汝被她逗笑了。就这样，这个主张敏捷得到事务主管的采用，食堂的桌椅很快被腾挪一空，布场、网络、空调调测……新建中的松山湖南边工厂D7大楼就这么摇身一变，成为供给体系切换确保总指挥中心。
2022年6月1日，后勤确保组在这儿举办项目开工会，环绕医、食、住、行四个要素，以及平常确保、应急应对、正式切换24小时确保三类典型场景，做了具体的确保布置。从场所选定、暂时布场、预备安排妥当到终究入驻，仅仅历时6天。
6月7日，切换发起会在D7大楼举办，团队一同发誓：
咱们联合一同，竭尽全力，没有退路便是成功之路；
咱们远见卓识，死磕细节，万事俱备方能大刀阔斧；
咱们步步为营，坚决不移，供给铁军切换步步为赢；
积小胜成大胜，万众一心，坚决攫取ERP 作战成功。
波澜不惊
有了会集作业场所，终究的作业推动较为顺畅，离正式切换的日子越来越近了，自傲弥漫在每个人脸上，悉数都显得势在必得。
7月1日，切换组举办切换前的终究一次周例会。审视完悉数议题，供给体系主管说：“会议结束前，我提终究一个要求。担任供给链、制造、收购的三位总裁，在切换前后三天，不允许到切换指挥中心现场。”
三位主管一时刻有点蒙，这么重要的场合，作为职责主管，不该该在现场和咱们一同并肩作战吗？
“我也不去。由于咱们去现场也干不了什么活，反而会给切换团队添加心思压力。这三个周末，项目组现已连续做了三轮演练，每一轮演练都是模仿实在场景来做的，预备得很充沛，咱们要充沛信任他们。”
转过身，他又对张长汝、范美华说道：“你们按计划过程履行切换就行，咱们几个呢，就静待你们切换成功的喜讯。”
7月8日晚，我国区切换发起。集合300人的D7大楼指挥中心，安安静静，若不是正前方大屏上不断跳动的打开，没人知道这儿正在进行一场要害的决战。
24点，MetaERP体系正式开端切换，要完结老ERP体系关账、体系设置和数据切换等一系列作业。
10日8点30分，MetaERP软件体系上线，事务正式发起小批量试作业。
15点10分，从计划到制造事务流当天首先完结。
16点05分，悉数事务流切换完结。
本来安排现场值勤的十多位事务专家，一个事务问题都没收到。咱们慨叹，这是供给链多年来体系切换最安静的一次，简直有点不敢信任。
MetaERP上线后，供给团队为了验证新体系，花600元在体系里下单购买了一个电源模块，试跑榜首单。跑通之后，这个赋有留念含义的电源模块被装进了一个精巧的留念品礼盒中，上面刻着“华为ERP首单发货”，作为前史的见证。
切换成功，整个团队都沉浸在欢庆的气氛中，咱们一同纵情开释着这份高兴。范美华对张长汝说：“对了，差点忘了，不是还有几位领导在家里等音讯吗，咱们是不是得给他们发个音讯同步一下？”两人哈哈大笑，赶忙拿起手机，宣告“切换成功”四个字。
在这个欢喜的现场，一位名叫董香咀的女生看上去却有点落寞。
董香咀是一位了解供给事务的架构师，担任回退计划的规划。一旦新体系切换失利，就要通过她的计划回退到老体系，以最大极限削减对事务的影响。这终究一道防地，她要确保满有把握。一同，她又期望自己的计划永久都用不上。
在体系切换的前一天晚上，董香咀独自一人在作业室里加班，查看着回退计划的每一个细节。在MetaERP体系顺畅切换后，她也很欢喜，她知道这是最好的效果。可是，和团队一个多月的尽力支付，那个归于她和她团队的时刻并没有到来，多少让人有一点丢失。
看出了董香咀的落寞，范美华走上前来，用《孤勇者》的歌词安慰她：“谁说只需站在光里的才算英豪。”
董香咀便是那个在黑私自为团队点亮灯光的人，她是团队里最没有存在感的人，但一同也是最有效果感的人。
在这个夏天的傍晚，透过作业区的落地玻璃窗，她看到D7大楼前的人工湖安静如镜，波澜不惊。晚餐后绕着湖边漫步的人群，三三两两，有说有笑。园区外的公路上，现已开端例行拥堵，鲜红的轿车尾灯连成了一条长龙。悉数都像平常相同，如同什么都没有产生过。
7成功会师
在我国区切换完结后，MetaERP又经受了月结、年结的检测，日趋老练。紧接着，面向全球200多个子公司的收官之战就要打响了。
虽然海外子公司事务类型相对简略，但切换相同充溢危险，收官之战也不能漫不经心。华为在海外推广ERP体系从前有过沉痛的阅历，那是在2010年前后的巴西，因当地税务规矩杂乱，ERP体系阅历了三上三下，到第四次上线才算牵强成功。怎样汲取曩昔的阅历，防止再次“踩坑”，成为机关切换组和一线施行搭档都在考虑的问题。
通过剧烈评论，项目组抵达一同：先找区域部典型子公司试点，构建全球批量切换才干，后续再分两批，榜榜榜首批于2023年5月一次切换88家子公司，终究一批切换剩下的129家。
一次切换88家子公司，这真是一个张狂的计划！88家子公司包含5个区域部，跨过75个国家，这是一场全球联协作战，安排、沟通和发起作业都是巨大的应战。
常栋要求全球掩盖不能再运用“人海战术”，而是要高效、高质量，让事务无感知。切换组总结了前期阅历阅历，把计划规划、装备、测验、切换等首要环节悉数完结了IT主动化。有了强有力的东西渠道之后，接下来一线团队能否活跃投入，就成为全球切换胜败的要害。
吴跃璨是全球切换施行司理，他要安排发起全球的事务人员，确保区域资源投入。站在摊开的国际地图前，吴跃璨画了一条长长的跨过五大洲的道路。他下定决计，要深化一线战场，打开实地发起，打通全球切换的指挥与协作体系。
发起十万里
榜首站是中东中亚区域部。
夜已深，9000米高空上，吴跃璨望着飞机窗外乌黑的夜空，只需机翼上的灯光在闪耀。
“各区域是否现已充沛投入预备？事务主官是否满意注重？当地事务差异是否辨认完好？”吴跃璨感觉肩上的担子很重，对此次发起之行心怀忐忑。
“榜首站便是迪拜，期望悉数顺畅，也有必要悉数顺畅。”吴跃璨下认识地握紧拳头。
踏上迪拜的土地，他的榜首形象便是“热”，这是一片热土，真的很热！
他步入区域部作业区，夺意图标语粘贴四方—“中东中亚区域部，MetaERP切换必胜！”“客户因咱们而杰出，咱们因客户而生长”。区域部和代表处主干成员都已就位，正在严峻地忙着各自的预备作业。
“巴基斯坦存在分省计税的场景，与全球其他区域不同，请机关专家要点审视；咱们会要点跟进差异计划执行和测验，确保滑润切换，事务无感。”巴基斯坦税务司理Joanne Ang直面应对区域部要害的差异点，决计满满地说道。
“MetaERP是咱们事务运作的根底，区域部每个职责部分的主管都要对自己的事务计划和测验验证质量担任，都要签字画押。”区域部总裁特别着重。
“巴基斯坦本年发了大洪水，把主干网冲断了，虽然运营商现已抢修了，但仍是不太安稳，国内也有骚动。中东这边的主战场就在巴基斯坦了，到时分我会前往现场。”区域部CFO（首席财政官）李壮实允许应道。
“喂……”这时，有电话呼入，李壮实走出会议室接电话。
“欠好意思，方才接了领导电话，数字动力那儿叫我赶忙回机关签到！”
“怎样？换岗了？”吴跃璨皱着眉头，临阵换将可不是好现象。
“嗯，我的下一站是担任数字动力的CFO，但我跟领导说，中东的ERP体系切换作业是我自始至终担任的，我必定要在岗位上，把这件事办好了再走。”
在CFO 的带领下，中东本地搭档自奋发斗的热心，和中东的热土相同，欢腾了整个项目组，也感染了吴跃璨。
第二站是欧洲。
在杜塞尔多夫，莱茵河畔已是绿草青青，外观古拙、内部现代的修建周围，巨大的柳树随风飘摇，显得淡泊闲适。
欧洲区域部包含整个欧洲区域，各国事务差异大，如法国特别的管帐原则、意大利的杂乱税制等，且各子公司的事务类型杂乱，有制造公司，有研讨所，批量切换面临巨大应战。发起悉数相关事务人员活跃投入、验证充沛，是切换成功的要害。
区域部测验发起暨“金种子”（承受新体系训练的榜榜首批用户）证书颁布大会，在杜塞尔多夫会议室举办。“有使命、有定力、有担任、有信仰”—大赤色的横幅挂在会议室中心洁白墙面的顶部，鼓励着现场的每个搭档，也通过会议将斗争精力传递到每个欧洲华为人的眼中和心中。
“我国区切换，是在我手上完结的。我国区的阅历是：一把手高度注重，要确保当期成功切换及长时刻安稳运营；区域部CFO要点抓好账、税计划适配，确保财报精确、内部流程遵照、外部合规；要与各代表处CEO（首席履行官）沟通，确保资源投入。”刚从我国区任上调过来的区域部总裁要求办理团队高度注重，做到上下同欲。
“咱们除了安排了‘金种子’的赋能活动，还扩展了赋能规划，要求触及的事务人员都参与进来，提早赋能，确保测验验证，上线后平稳运营。值得赞扬的是，咱们悉数的‘金种子’都通过了考试。”区域部IT主管王辉自豪地说。
在昂扬的进行曲中，悉数“金种子”都被颁布了证书。
“我很侥幸通过了MetaERP的认证！一路走来，我从本来只懂部分事务的事务主干，生长为整条事务流都能道出个所以然的专家。感谢项目组给我这个时机，我也为能参与这次巨大的革新感到自豪。请安排定心，咱们必定不辱使命！”其间一位“金种子”Rigalatu Su激动地说道。
清晨慢跑在莱茵河滨，空气新鲜，跟着路过的跑友一声“Good Morning”，吴跃璨感触着多元文明，心境也暂时放松了下来。
第三站来到了北部非洲。
非洲区域是初次参与MetaERP切换，要一次就切换完，国家多、使命重、阅历少且作业条件艰苦。
吴跃璨来到摩洛哥，步入坐落海滨的作业大楼，火热的气氛迎面而来。
“咱们是沙漠里的胡杨，斗争在非洲，虽然外部环境艰苦，但咱们的热心逾越全球任何其他当地。干便是了，有我北非在，必拿榜首。”区域部施行司理周斌坚决地说道。
“我是华为阿尔及利亚一名一般的开票专员，我榜初次被拉上来是在区域部的项目开工会上，其时觉得项目和我每天做的事如同联络不大。在项目中，我了解到了本来ERP体系对咱们这么重要，简直跟悉数的事务有关。兄弟代表处都你追我赶地提拉测验打开，咱们阿尔及利亚代表处有必要坚持抢先。”本地税务司理BENGAYOU Djaouida激动地说道。
“老吴，请你跟区域部的兄弟们商量一下，咱们现已加速处理了北非的问题单，让他们不要催得那么急，早上催，正午催，深夜还在催。”吴跃璨接到了机关支撑组的电话，有些哭笑不得。
“北非的兄弟姐妹们，请咱们操控一下节奏，咱们现已请机关优先处理北部非洲的场景和问题单，可是也请咱们注重质量，不求快。”在例会上，吴跃璨榜初次由于区域部打开太快、跟进太紧而不得不提示道。
“定心，在质量上，咱们加了两道堤堰，除了每一个测验用例要出陈述，还要查看、审视测验质量，确保验证不漏、不错、不重！”周斌回应道。
斗争北非，公然名不虚传。坐上飞往阿根廷的航班，吴跃璨脸上泛起浅笑。
踏上拉美的土地，吴跃璨难掩心里的激动。这是一片物产丰厚的土地，孕育了绚烂的古文明。这儿是间隔祖国最远，也是时差最大的一个区域部。而在这儿斗争的搭档们常挂嘴边的却是“阳光拉美，心有所爱”。
“拉美的税则在之前都是有特别的补丁包的，这次，咱们联合区域和机关专家，按事务场景整理了悉数的税则，一同IT也在体系功用上做了剖析。其时，咱们把拉美触及的税则都现已整理清楚了。”Natalia对处理拉美的事务差异十分有决计，说：“考虑到拉美区域内部都有4个小时时差，咱们便把悉数的税务司理都会集到阿根廷，对计划适配和测验验证会集攻关，确保上线无过失。”
“咱们特别着重发挥本地职工的重要效果，完结了悉数资料的英文明，一同，由我担任悉数本地职工的赋能和体系支撑。”Emmanuel展现了关于本地职工安排和赋能的相关作业。
“考虑到与机关的时差，咱们这边还安排好了后勤确保办法，包含医疗、车辆和膳食。等待在切换当天，咱们吃着阿根廷牛肉、喝着智利红酒庆祝成功。”行政后勤人员曾宏伟举手道。
“阳光山海，心有所爱，奔赴山海。拉美区域部与阿根廷同享中心现已做好预备，竭尽全力，必定会攫取MetaERP切换的成功。”这一刻，咱们的手紧握在一同，必胜的信仰盘绕心间。
亚太区域部是终究一站。
马来西亚既是MetaERP的首发地，也是华为亚太区域部总部所在地，这儿铸造了一个敢打敢拼的团队。
一踏入人头攒动的切换指挥室，吴跃璨就看到了切换现场总指挥刘玥。
历练过屡次切换的刘玥显得分外镇定：“老吴，欢迎坐镇亚太指挥，这次亚太剩下的10个代表处，也将在今晚悉数完结切换，请全体组定心。”
“很感谢项目组把这个艰巨而荣耀的使命交到咱们手上，从马来西亚首战开端，这是第三次切换，咱们现已是熟练工了，但仍是会细心详尽，把每次切换都当成榜初次，坚决完结使命。”马来西亚账务同享中心的Leow Wooi Chin在现已预备安排妥当的作战室里进行着发起。
“亚太区域部和同享中心人员在马来西亚主作战室现已就位。”亚太区域部的Lee Lin Yuan完结了区域部指挥中心和各代表处置作战室连线。
“这儿是菲律宾代表处，参与切换人员现已到位！”
“这儿是印度尼西亚代表处……”
“这儿是日本代表处……”
回望十万里的发起之路，中东热土将官据守，多元欧洲全员备战，斗争非洲勇争榜首，阳光拉美扎底子地，亚太铁军安如磐石。
斗志满满，马蹄声声，催人奋进。
这一幕幕，深深地感动着吴跃璨。
争抢首单
2023年5月13日，是全球88家子公司正式切换的日子。
此次切换总指挥，便是之前担任老ERP体系保护、掌管过大机切换的周启涛。一大早，他就来到了指挥中心。这是一间剧院式的大厅，可以包容300多人一同在现场作业，两边还设有多个小型作战室。大厅的正前方是一面高10米、宽30米的巨型显现屏，实时显现着各地MetaERP切换预备的打开，各项子使命的打开条、数据搬迁状况密密麻麻，而对每一条信息，他都了然于胸。
“连线各战区作战室，查看会议质量。”5个区域部，6个同享中心，35个作战室，开端做终究的连线查看。15分钟之内，参与切换的88家子公司，合计1000多人集结结束。
此刻大屏上呈现出全球35个作战室的实时画面，由于时差，罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷的同享中心的窗外仍是乌黑一片，而室内却如火如荼。
过后，阿根廷同享中心总监怅惘地说道：“我认为这次集结，咱们可以抢个榜首，没想到仍是没抢过毛里求斯。我这儿是晚上，你们那里可是清晨。”
“欠好意思，榜首还得是咱们的，这么激动的时刻，横竖也睡不着，所以爽性没回去。”毛里求斯那儿戏弄道。
北京时刻9点，5月批次全球切换正式发起。
六大账务同享中心的管帐们当即在老ERP 体系里边开端关账作业，触及上百个操作过程，这要在平常月结关账，要花费两天才干完结，可是这次只预留了5个半小时，他们不能糟蹋一秒钟，不能做错一个过程。
北京时刻13：13，罗马尼亚首先陈述完结关账。其他同享中心也紧随其后，连续传来了顺畅关账的好音讯。
只用了4个半小时，切换组就完结了88个子公司的事务处理、过账、对账、关闭管帐期等关账作业，切换的榜首个阶段所用时刻比预期的提早了一个小时，咱们严峻而振奋。
“接下来接力棒交给IT 团队，开端数据搬迁和运用体系布置。”周启涛心中有数，关账比料想的顺畅。
一行行数据如流水般从老ERP体系流向MetaERP，历经4个小时，88家子公司的263亿项数据完结搬迁，事务完结了悉数科目余额验证，一条不漏，一条不错。
各区域部、代表处参与事务上线首单验证的作业人员现已提早半个小时完结集结。
周启涛宣告：“5个区域部，请开端事务首单验证布置！”
“中东区域部现已备好能量补给，请搭档们弥补能量，咱们争夺榜首个完结首单验证。”
“拉美区域部现已安排妥当，首单必中。”
“欧洲的将士们，一举拿下欧洲高地。”
亚太区域部连线菲律宾、印度尼西亚、日本等15个国家，高喊“每战用我，用我必胜”。
指挥中心大屏上，各区域部验证打开条不断攀升。
13分钟后，大屏上“已完结数量”从0跳到了1。随即传来一条音讯：“陈述总指挥，拉美区域部完结首单验证！”
“恭喜拉美区域部首先完结首单验证，请咱们持续加油，确保验证质量。”周启涛回应道。
随后，各地不断传来事务验证打开。
“意大利100%验证完结。”
“南部非洲区域部100%验证完结。”
……
各区域部悉数完结事务验证，天边共此刻，四面八方都弥漫着成功的高兴。
5月24日零点，通过15小时严峻有序的切换，周启涛宣告：“MetaERP 5月批次88家子公司事务正式上线！”登时，全球35个作战室掌声雷动，欢呼声此伏彼起，不绝于耳。
这是一场跨五洲、越四洋的大型协作使命，犹如一场富丽的交响乐，庞大而精巧，澎湃而平顺丝滑。
3个月后，一场规划更大的批量切换发起了，仅仅用了13个小时，全球129家子公司就顺畅切换到MetaERP体系。
至此，华为首要事务范畴和区域的“换芯”举动告一段落，200多家子公司打破关闭，成功会师，发明晰“强渡大渡河”的奇观。
全球切换完结后，周启涛去了一次机房。这时，原厂大机成了“备胎”，被移出了机房，静静地躺在库房的一个旮旯。周启涛拍了拍健壮的机柜，和这个老伙计做了终究的道别。
一般的英豪
MetaERP是华为全球职工联合斗争的效果。让咱们穿越时空，回忆在国际各地华为人的斗争故事。
在巴基斯坦，代表处的三名本地职工Ammad Hassan、Aamir Iqbal Siddique和Usman Safdar是区域部训练的MetaERP本地“金种子”，担任订单、收入触发和PO（收购订单）等事务的验证。切换的当天晚上，正值巴基斯坦迸发反对举动，首都伊斯兰堡边境邻近常常被关闭，交通中止。三位搭档为了不耽搁作业，提早两个小时，骑着摩托车从坐落边境小镇的家中动身，及时赶到了切换作战室。
作战室里现已有十多位搭档正在急迫地预备着，墙上贴着“共作战、守连续、促运营，确保中东ERP切换成功”的中英文标语。这三位本地职工承当了重要的验证使命，咱们都在急迫地等着他们，看到他们顺畅抵达，会议室内响起了火热的掌声。
跟着全体组小批量验证的指令下达，三位“金种子”有条有理地打开事务验证，在切换后5分钟内就完结了收入承认，半小时内完结了悉数场景的验证通过。待到切换结束时现已是24点，由于边境关闭，三位搭档无法回家，好在作业室早就备好了各种日子物资，所以他们就地过夜。
早上7点，他们在作业区洗漱结束，享受了代表处厨师预备的暖洋洋的早餐，这时，传来好音讯，边境关闭免除。所以三位摩托骑士一路任意奔驰，顺畅回来家中。自此，“摩托三兄弟”的名声传遍了整个区域，赢得了咱们的赞扬。
在毛里求斯，核算管帐Bhavish在切换期间安排了十屡次训练，带领25个本地搭档，对新体系提出了20多个更新点，优化了26个核算东西。他自豪地说：“毛里求斯MetaERP模块的切换，现已从我这个小小的种子，蜕变本钱地团队的一片森林。”
Djaouidaj是阿尔及利亚代表处仅有的本地测验职工，就在测验前夕，他的腿部意外受伤，医师主张他在家里歇息。但他不想由于自己而拖了项目后腿，毅然决议拄着拐杖回来作业室。项目开工会后榜首天晚上，当夜幕来临，Djaouida拄着拐杖，一步步走向座位，开端了代表处从订单到回款事务流的测验。每一个过程，每一个细节，他都聚精会神，一丝不苟，确保测验顺畅进行。他的坚韧精力和专业才干，赢得了悉数搭档的敬重和赞扬。
在尼泊尔，该国运用的历法不是国际通用的公元编年，而是诞生于公元5世纪的“超日王历”，比公历早57年，其新年在公历4月13日至16日。面临这个特别场景，卜珂、Leong Yee Leng、Toh Suk ying等进行了具体测验和场景验证，制定危险预案，确保了“超日王历”这一特别场景下的顺畅切换。
时空转化到间隔深圳2 万公里的拉美区域。8月12日破晓时分，正值秘鲁代表处切换的要害时刻，却被一个意想不到的突发状况打断了。清晨5点20 分，出人意料的停电使整个作业楼堕入了漆黑，作业室和电梯都无法运用。面临突发状况，后勤服务人员敏捷做出反响，首先将项目组成员急迫转移到公司餐厅，确保安全。一同与大楼物业办理团队急迫沟通，敦促赶快康复供电。5点41分，作业楼供电得以康复，虽然这场意外让他们的计划推迟了，但整个验证作业进行得依然很顺畅。清晨6点，伴跟着初晨向阳，体系成功上线，现场每个人的心里都弥漫着高兴。
……
虽然面临各种突发状况和特别场景，但全球数千职工仍是顶着风雨前行，用汗水和才智确保方针抵达。一群一般的人发明晰前史！在他们的心中，MetaERP体系全球掩盖不只仅一项作业使命，也是一场完美的团队协作，更是一段宝贵的人生回忆。
8燎原之火
华为溪水背坡村坐落东莞松山湖高新技能工业开发区，这是由12个欧式风格小镇所组成的大型研制与作业园区。牛津、温德尔都、布鲁日、博洛尼亚、勃艮第……一个个经典修建款式，一同组成面积达1900多亩的花园式研制基地，将理性的科技立异与旖旎的天然风光融为一体。低密度的作业楼依地形而建，为研制人员供给了舒适的作业环境；园区内有专用轻轨衔接，协助职工在各作业区之间络绎；各种风味的咖啡厅散落其间，为职工供给敞开沟通的气氛。
这座园区的诞生，自身便是一个国际化敞开交融的故事。其规划师来自日本，他在美国上大学、读硕士、读博士。他从经典的欧洲小镇修建中得到创意，由此发明规划出园区原型，终究在松山湖这个天然湖泊旁得到了完结，园区被冠以“溪水背坡村”这个具有我国乡土风情的姓名。在松山湖游客的眼中，这儿是华为的“欧洲小镇”；而在华为职工口中，这儿被简称为“溪村”。
2023年4月20日，MetaERP赞誉暨誓师大会在溪村举办。大会为数千名要害奉献者颁布了奖牌，其间有一个为协作同伴颁奖的特别环节，陶景文在发言中说：“特别感谢咱们的同伴，你们是‘强渡大渡河’的同路人。”
华为为这些英豪颁布的精巧奖牌由巴黎造币厂规划制造，正面雕琢“萨莫色雷斯的成功女神”像，她身披战裙，身姿勇美，绘声绘色的双翼顶风打开，以一种无畏的成功姿势，耸峙在披荆斩棘的船头。
一枚枚奖牌，见证了ERP项目组、协作同伴联合协作、同舟共济的斗争效果。
MetaERP的成功，不是由于哪几位领导或技能天才的巨大，而是集体决议计划、集体斗争的效果。在群星的亮光照射之下，团队成功地走完了这段困难的征途。在存亡存亡的关头，一支部队的命运取决于安排发起才干和团体举动才干，而造就这种安排才干的要素首要有两个：一是团队文明精力，二是领导力。华为可以打破关闭，在制裁中活下来，也正是由于30多年来在文明精力和领导力上的持续建造。
MetaERP的成功，不只仅华为一家企业的成功，也是软件工业的一同成功。在不断发明奇观的进程中，咱们见证了许多英豪的诞生，他们为华为打破技能关闭做出了重要的奉献。
在MetaERP替换的全进程中，协作同伴全力调集资源，与华为项目组成员一道攻坚技能难题，把华为30多年办理实践落到这套体系中，一同构建了先进的工程办法和丰厚的事务运用。
在MetaERP周边重要的IT体系连续性作业中，协作同伴与华为一同打造了企业中心商业软件体系，在ERP、人力资源办理、产品数据办理等范畴完结了替换。
工业软件是先进工业打开的催化剂，打造抢先的工业软件，要坚持长时刻主义，持续投入，也有赖于生态环境的协同。一个关闭的体系无法产出国际级工业软件。工业软件的研制和运用不只需求底层技能的支撑，如操作体系、数据库、网络根底设施，也需求与上下游企业紧密协作，不断迭代和优化。
在这个杂乱的生态体系中，每个企业都有其共同的优势和站位。华为期望与协作同伴一同构建软件生态，让更多的企业在这片“黑土地”上打开壮大，打造掩盖千行百业的丰厚运用，完结根深叶茂。
同舟共济，燎原之火。
三年前，公司给流程IT部分特批了300个招聘名额，现在，项目组输出了300名办理者和主干。通过MetaERP的磨炼与洗礼，他们将成为华为软件范畴兴起的中坚力气。
MetaERP发明晰奇观，但这仅仅榜首步。
9新的征途
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“咱们亲手砍下了20多年前种的树，又栽下了新树苗。”
“咱们做了一件他人想都不敢想的作业。假定没有制裁，咱们也不敢想。”
“我国有了自己的高端ERP体系，咱们再也不必跟在国外厂家后边‘吃土’了。”
“MetaERP完全打破了关闭，完结了IT体系和数据的自在。”
这些都是项目亲历者的实在感触。MetaERP的成功，不只协助华为确保了事务连续，鼓动了我国软件工业的决计，也是对国际的一个有力证明：技能都是人干出来的，关闭是封不住的。让技能谋福全人类，才是技能最好的归宿。
对许多参与者来说，这段阅历也是一次自我逾越。由于阅历了MetaERP从萌发到生长，他们的人生也收成了不相同的含义。他们都是一般人，既是公司的主干职工，也是家里的顶梁柱，在4年时刻内，他们有喜怒哀乐，或许要面临作业生涯上的瓶颈，也或许会遇见自己的另一半，迎候重生命的诞生，见证孩子的生长，或是要面临亲人的永久离去。
老张在公司担任了多个严峻IT项目，自己感觉在这个范畴现已做到顶了，对作业打开十分苍茫，正预备恳求退休时，听到了ERP替换的音讯，他登时打起了精力。MetaERP所带来的史无前例的应战，让他有了新的寻求，充溢了行进的动力。
小罗交了女朋友，但为了作业，好几个月都没能见上面。在悉数测验事例跑通时，他喜极而泣。搭档问他：“你和女朋友联络还安稳吗？”他说：“咱们的爱情就像MetaERP相同安稳！”
在体系切换前的一段时刻内，测验作业十分严峻，每天都有固定的测验方针，当天有必要完结悉数要害过程的验证。阿瑞是某产品测验组的组长，每天都带领着“金种子”，加班加点尽力寻求方针，提早完结各项要害使命，以预留时刻做好数据兜底。在发现体系功用问题时，她当天就提交电子流，及时将问题晋级，给IT预留充沛的时刻处理。她一同也是一位妻子和母亲，那段时刻，照看孩子的重担落到了她老公的肩上。在她老公生日的那天晚上，她也没有放下作业，而是挑选留在公司，持续与队友并肩作战。第二天上班，有搭档问她：“昨日晚上你老公有没有气愤？”她说：“没有啊，我老公赶在晚上11：59许愿吹蜡烛，然后咱们开开心心吃蛋糕。他说，这或许是他这辈子形象最深化的一次生日。”
大翔担任计税模块相关产品的开发，他勤于考虑，对悉数细节都尽心打磨。咱们常常恶作剧说产品便是他的“干儿子”。而他实在的孩子，也在产品打造的进程中来临人世，他收成了两层的欢喜。
老徐是一位常年从事革新项目办理的老职工，眼里满是架构、规划、问题、计划，模糊间，昨日仍是小学生的儿子，现在现已高考结束。妻子说：“老徐，孩子的高考自愿你有必要得关怀一下了，再不关怀，他就飞远了。”在切换的关闭期间，他回到酒店，长途和家人研讨高校选取攻略。MetaERP切换初战告捷，老徐的儿子也被心仪的大学顺畅选取，连续的成功让他喜不自禁。
在项目攻坚时期，晓玲的母亲自患沉痾，项目上线后，她才得以陪同照料母亲。一段时刻后母亲离世，她很哀痛，也充溢了内疚和自责。
……
这些一般的英豪，就像一颗颗星星，每个人只散宣告一点点弱小的星光，却会聚成了星河，照亮了团队前行的征途。现在，除了少数人持续MetaERP的开发保护，大多数人都已回归自己本来的岗位，或是进入新的事务范畴，敞开了各自作业生涯中新的征途。
华为坂田基地F区有一幢19层高的作业楼，顶层是一间职工餐厅，环境简练高雅，供给可口的粤式菜肴和茶点，项目组几位搭档正相约在这儿聚餐。
这儿也是整个园区的制高点，站在餐厅的大落地窗前俯视环视，中式、欧式等各种风格的作业楼顺次映入眼帘，林荫大道、天鹅湖、莫奈花园、园区森林、咖啡屋等尽收眼底，这个可以包容几万名科技人员的超大花园，在明丽的阳光下显得分外美丽。往远瞭望，繁忙的公路、络绎的高铁、密密麻麻的摩天大楼，无不显现着深圳这座年青城市的现代化力气和面向未来的气愤勃勃。再往远，在目光所及之外，是波澜不惊的深圳湾，衔接着碧波万顷的伶仃洋、我国南海，通向广袤无垠的太平洋……
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来历：媒体翻滚 来历大众号：心声社区 星光下的征途 华为MetaERP替换的奇观 MetaERP在175个国家和区域于作业中一同切换成功，犹如在飞翔中换轮胎，是华为质量办理事例之一 质量办理...
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